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ientras muchos de nosotros seguimos trabajando desde casa durante la crisis del coronavirus, nuestra capacidad para concentrarnos y producir un trabajo de calidad está disminuyendo, incluso aunque el número de horas trabajadas esté aumentando. Muchos de mis clientes (ejecutivos y directivos, junto con sus socios de recursos humanos) buscan cada vez más orientación sobre cómo desconectarse, recargar energías y alentar a sus empleados a hacer lo mismo.

Las investigaciones demuestran los beneficios de las vacaciones en la productividad de los empleados y en la economía, que actualmente están amenazadas. En contraste, las vacaciones no disfrutadas le cuestan a las empresas estadounidenses 224 mil millones de dólares al año.

He aquí seis estrategias para los gerentes sobre cómo enfocar las vacaciones cuando un porcentaje tan alto de la fuerza laboral está trabajando desde casa:

1. Proporcionar claridad: Asegúrese de que su equipo tenga claras las políticas de tiempo de descanso en su organización. Incluya la postura de su empresa con respecto a los viajes y si se aplicarán restricciones cuando las personas regresen, en caso de que salgan de la ciudad. Es importante brindarles referencias a los empleados acerca de cualquier lineamiento gubernamental o de las autoridades sanitarias, de forma que también lo puedan tomar en cuenta. Ser transparentes les permite a los individuos sopesar conscientemente las condiciones y que todos operen a partir de la misma serie de principios.

2. Redefinir las vacaciones: Cuando trabajen desde casa, anime a sus empleados a considerar las “vacaciones” como herramientas para dedicar tiempo a la familia, al cuidado y al autocuidado. El tiempo de descanso puede dedicarse a fomentar la salud mental, en lugar de al ocio o los viajes. Algunos miembros del equipo de mis clientes prueban cosas que nunca han hecho (como dibujar o cantar) solo para aportar novedad.

3. Demostrar interés: La disparidad en las condiciones laborales se está haciendo evidente en la cantidad de trabajo. Por ejemplo, las mujeres académicas publican menos artículos, presumiblemente debido a su desproporcionada responsabilidad en el hogar. Anime a sus empleados a tomarse el tiempo que necesiten para equilibrar las prioridades contrapuestas. Considere la posibilidad de ofrecer tiempo libre informal, incrementar los límites para el máximo de vacaciones acumuladas e incentivar a las personas a tomar descansos.

4. Poner el ejemplo: Demuestre con sus propias acciones que usted se toma en serio el tiempo de descanso. Lo que dice es menos importante que lo que hace. Por ejemplo, puede declarar un día libre para toda la organización: uno de mis clientes ha programado un día mensual de autocuidado para toda la empresa.

5. Cambiar la duración: A muchas personas les resulta difícil saber qué hacer con un periodo vacacional de más de una semana. Anime a su equipo a tomar descansos más cortos con mayor frecuencia: una tarde cada semana o un día completo de vez en cuando. Los descansos frecuentes son más útiles porque los niveles elevados de estrés hacen que no siempre podamos esperar a unas vacaciones largas.

6. Activar a su equipo: Pida a los miembros del equipo que se cubran entre sí para que puedan turnarse y tomar un descanso sin interrumpir el trabajo. Al involucrar a todo el equipo, hace que los descansos formen parte de la cultura, junto con el apoyo y la generosidad mutuos.

Trabajar desde casa no significa trabajar todo el tiempo. Alivie el entumecimiento provocado por las constantes videollamadas y la larga lista de tareas pendientes reinventando las vacaciones y los descansos, y animando a su equipo a hacer lo mismo.

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o se necesita mucho para que las cosas nuevas nos llenen de energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Entusiasmados por las ideas frescas, y emocionados por avanzar rápido, aprovechamos la oportunidad para ir a lo grande. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Sin embargo, al hacerlo, cortejamos los peligros de una perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, podríamos encontrar obstáculos inesperados o dejar sin explorar algunas rutas prometedoras. Nuestro trabajo se atrasa o se derrumba por completo.

Si quiere que florezcan las mejores ideas, debe abrir su mente a diferentes perspectivas. Plantéeles a las personas más allá de su equipo preguntas que iluminen cómo piensan. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a expandir sus horizontes.

1. ¿Qué le llama la atención?

Después de hacer su presentación, la idea recae en el colectivo. Descubra lo que otros han asimilado preguntándoles qué les llama la atención. Un beneficio adicional de sus respuestas es la retroalimentación sobre su comunicación; tal vez nadie mencione el elemento que usted realmente quería enfatizar.

2. ¿Qué falta?

Podríamos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos. Sin embargo, es probable que personas con diferentes áreas de especialización detecten brechas. Al preguntar qué falta, mostramos apertura a la retroalimentación y voluntad de ceder el control. Detectamos errores mucho antes de un resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

3. ¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestro mejor esfuerzo, los colegas podrían dudar en criticar honestamente nuestro trabajo. Al preguntarse a sí mismo qué podrían decir sus críticos, puede identificar las preocupaciones y luego plantear esos puntos. Esto libera a todos para hablar de manera más objetiva y le permite aceptar críticas constructivas.

4. ¿Qué revelaría nuestra premortem?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda que los equipos realicen un análisis premortem donde se proyecten a un año e imaginen que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó el proyecto. Hacer una pausa para imaginar lo que podría salir mal puede evitar ese camino.

5. ¿Qué diría alguien que está en primera línea y no tiene nuestro contexto?

Otra forma en que limitamos nuestra perspectiva es a través de la maldición del conocimiento. Como expertos en un campo, asumimos que otros entienden lo que hacemos. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Verificar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con aquellos que se verán afectados, nos muestra la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en el conocimiento, sino que también está enraizado en la experiencia que crea para los demás.

6. ¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

Para ampliar su perspectiva, considere cómo piensan sus competidores. No solo se pregunte cómo celebrarían sus fracasos, sino también cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

El público objetivo al que se dirigen nuestras ideas rara vez somos solo nosotros mismos. El proceso mediante el cual le damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde diversas perspectivas para darles forma, brillo y vida útil.

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os equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, misión y estrategia de su empresa, sólo para escuchar a los empleados quejarse: “No tenemos una estrella del norte”. Los ejecutivos a menudo se sorprenden ante dicha retroalimentación. Sin embargo, una vez que conozcan lo que yace debajo de esta, podrán abordar el problema con mayor eficacia. Después de trabajar con cientos de equipos y de observar a los CEOs que se lanzan a dar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja tan común:

1. Falta de comunicación: Los ejecutivos a menudo piensan que una sola mención en la reunión general o un solo correo electrónico es suficiente para comunicar su visión. Sin embargo, entre más alejada esté una persona de la suite ejecutiva, más a menudo esa persona necesita escuchar su mensaje. Ayuda el transmitirlo de varias maneras: por escrito, en vídeo, a veces de ambas formas. Al comunicar un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos dar ejemplos concretos de cómo nuestra visión se ha traducido en realidad.

2. Diferentes alturas: Algunas declaraciones de visión y estrategia dejan demasiado a la imaginación de un empleado que intenta establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje se adapte a todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general. El mensaje no puede ser competencia exclusiva del director general; también deben participar los gerentes individuales.

3. Baja claridad: El comportamiento de los directivos ilumina el verdadero propósito de la organización. Como tal, las decisiones de las personas y las acciones individuales deben alinearse con el compromiso comunicado. Acompañe su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que establezca los criterios para los tipos de trabajo que apoyan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a quienes le dicen “no” al trabajo que va en contra del propósito general, de forma que puedan hacer más de lo que más importa.

4. Desagrado: A veces es más fácil que los miembros del equipo digan que no conocen la visión, en lugar de expresar que no les gusta o no están de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuando hay una gran diferencia de poder o cuando la cultura evita el conflicto o es insegura.

Si ha comunicado claramente una visión empresarial y su organización no sufre estos síntomas, investigue hasta qué punto la gente está a bordo. Comience este proceso indagando en las preocupaciones subyacentes; quizá necesite realizar encuestas anónimas.

5. Por evitar el trabajo: El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Si ese es el caso, la gente quizá prefiera abdicar de esta responsabilidad y poner en el plato del directivo la carga de una mayor aclaración. Si esto es un problema en su organización, busque formas de inspirar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos en la dirección correcta, aunque sean pequeños.

Tener una visión es fundamental para que un equipo defina y ofrezca resultados. Sin embargo, para que eso ocurra hay que entrar primero en contacto con las verdaderas preocupaciones de los empleados: Sólo si las aborda, sus trabajadores podrán conectar realmente con sus palabras.

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n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

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veces, incluso a los gerentes genuinamente comprometidos con el crecimiento de sus mejores empleados les preocupa ser eclipsados por ellos. O pueden temer que su subordinado se desvíe y salte el nivel jerárquico para reportar directamente al gerente de nivel superior. Pueden exigir que su empleado solo trabaje a través de ellos y nunca directamente con el gerente de nivel superior, insistir en que se les incluya en todas las reuniones entre ambos o requerir que su empleado revise todo el trabajo con el jefe antes de enviarlo al gerente de nivel superior.

Sin embargo, brindar a los talentos de alto rendimiento la oportunidad de interactuar con su jefe es un elemento clave para la retención. Este acceso facilita un flujo de ideas y debates sobre la visión general, ya que tanto usted como su subordinado tendrán visibilidad en áreas fuera de su departamento específico y en un nivel superior.

Ser deliberado y estratégico sore la relación de alto nivel entre su jefe y su empleado puede ayudar a evitar que sus temores se hagan realidad.

Identifique sus obstáculos

Cuando sus mejores empleados tienen éxito, usted queda bien. Rechace la reacción basada en el miedo de ocultar su talento y, en su lugar, elija ser su defensor. Facilitar el acceso ascendente a su subordinado amplía su horizonte y abre oportunidades para contribuir a iniciativas más amplias. Esto acelera el crecimiento e incrementa las probabilidades de que un empleado de alto rendimiento permanezca en su organización. Su buen trabajo y el de su equipo se vuelve visible para los demás, mientras su subordinado disfruta de la ventaja de trabajar para un gerente que lo apoya.

Aclare los motivos de la conexión con el gerente de nivel superior

Deje claro a su subordinado los beneficios de interactuar con su gerente de nivel superior. Explíquele que esto le da visibilidad y reconocimiento, y ayuda a que la organización en su conjunto se beneficie de su pensamiento y fortalezas. Esta comunicación establece expectativas adecuadas, de modo que su empleado no se preocupe por el motivo por el cual lo han llamado a la oficina del director.

Sea transparente con su jefe

Cuando involucre a su subordinado con su gerente de nivel superior, asegúrese de que su jefe sepa en qué está trabajando el miembro de su equipo y la importancia de esa prioridad. De este modo, disuade a su jefe de asignar trabajo directamente a su subordinado sin consultarle primero, y refuerza a su subordinado en el sentido de que sus prioridades de trabajo siguen siendo las mismas. Pero no use esta oportunidad para poner obstáculos a su subordinado. No se trata de quitarle opciones, sino de asegurarse de que los tres estén alineados con sus prioridades y nadie esté sobrecargado.

Defina lo que hace su gerente en las reuniones de nivel superior

Primero, haga una lluvia de ideas con su gerente sobre los tipos de actividades más adecuadas para estas reuniones.

En esta reunión, aproveche la oportunidad para comunicar cualquier punto ciego. Es probable que su mejor empleado tenga fallas, especialmente si está progresando más rápido que el promedio. También es posible que su gerente no sepa algunas cosas sobre su subordinado.

Para evitar una desconexión y establecer expectativas desde un principio, hágale saber a su jefe cuáles son las debilidades o desafíos de su subordinado, para que no tenga ideas poco realistas sobre lo que su mejor empleado puede hacer.

Ofrecer a sus mejores empleados la oportunidad de interactuar con los gerentes de nivel superior es sumamente beneficioso para trazar su trayectoria y crecimiento. Y si bien puede temer que sus mejores empleados lo eclipsen, ayudar a iluminar su trabajo también atrae la atención hacia sus habilidades. Cambie su mentalidad para maximizar el desempeño de su mejor talento mediante una exposición estratégica a su jefe. Esto puede aumentar la retención de talento, así como acelerar su crecimiento y el de su equipo.