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os equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de competencias para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es en ellos donde se forja la experiencia laboral y donde la cultura se vive en tiempo real. A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento. Un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa, pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos, sólo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus jefes les proporcionan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en el equipo

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que desplaza el foco del rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.

He aquí tres herramientas y técnicas importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y resultados satisfactorios en el entrenamiento de equipos.

1. Entrenamiento basado en problemas.

Existe un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y retos. Sin embargo, en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden, y deben, aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de forma efectiva es el programa Osler Internal Medicine Training del Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año “se apropien de la experiencia del paciente” mientras hacen sus rondas, con los médicos más experimentados del equipo sirviendo como sus guías y entrenadores. Aunque este enfoque requiere por adelantado un poco más de tiempo y energía que la simple intervención del médico más veterano para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, mayor confianza, espíritu de equipo, una inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.

2. Entrenar, no decir.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: Los líderes de equipo utilizan preguntas, no respuestas, para invitar y moldear la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas. Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que susciten ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen información inmediata e importante sobre el grado de comprensión del trabajo por parte de sus equipos, y sobre los aspectos que pueden requerir apoyo adicional.

3. Tratar los éxitos y los fracasos como oportunidades para aprender.

Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno libre de culpa, están más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a cuestionar las suposiciones y a admitir cuando las cosas han salido mal. Esto facilita el aprendizaje y la reorientación a partir de los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y baratas, y mayores avances.

Hoy en día, los equipos deben aprender a entregar resultados en ciclos más cortos, y con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su rendimiento y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes.

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Por qué tendemos a enfocarnos demasiado en nuestras debilidades? ¿Existe alguna forma de empezar a descubrir y centrarnos en nuestras fortalezas?

Fortalezas generales e innatas

Está claro que muchos de nosotros (ya sea por instinto o por experiencia) hemos desarrollado una tendencia a pasar por alto aquello en lo que somos buenos. Pero este comportamiento se puede desaprender. El primer paso es comprender la diferencia entre sus fortalezas generales y sus fortalezas innatas.

Las fortalezas generales son competencias, y a menudo están impulsadas por factores de motivación externos. Piense en las habilidades que debe adquirir para su trabajo (por ejemplo, trabajar con hojas de cálculo en Excel) o su vida diaria (por ejemplo, cambiarle el pañal a un bebé).

Por otro lado, las fortalezas innatas están motivadas y orientadas internamente. Debido a que nos resultan fáciles de hacer, puede que incluso nos sintamos intrínsecamente motivados para hacerlas. Por ejemplo, si hay una parte de un proyecto por la que empieza constantemente, o una tarea que disfrute, es probable que requiera habilidades en las que sea naturalmente bueno.

Cuando no es capaz de reconocer sus fortalezas innatas, tampoco sabrá qué es lo que lo hace único. Cuando eso sucede, pierde oportunidades para aprovechar sus mejores habilidades de maneras que puedan beneficiar su trabajo, su equipo y a la sociedad.

Cómo identificar sus fortalezas innatas

Debido a que la mayoría de nosotros pasamos por alto nuestras fortalezas innatas, a menudo necesitamos datos externos que nos ayuden a reconocerlas. Existen varias formas de comenzar a recopilar esos datos:

1. Pida retroalimentación a sus mentores y colegas de confianza.

A veces necesitamos recopilar comentarios para ver el panorama general. En este caso, pedirle retroalimentación a un mentor o a un colega de confianza puede ayudarle a salir de sí mismo y comprender mejor sus fortalezas innatas.

Algunas preguntas útiles que puede hacer incluyen:

— ¿En qué situaciones cree que me desenvuelvo mejor?

— Cuando trabajamos juntos, ¿qué nota en mí que sea diferente de lo que aportan los demás?

— ¿Con qué tipo de trabajo cree que me entusiasmo y lleno de energía?

2. Expóngase a nuevas situaciones.

Me gusta usar el término «activación» cuando hablo de fortalezas innatas. Algunas de sus fortalezas pueden no «activarse» o manifestarse hasta que se encuentre en la situación adecuada. Intente cambiar las cosas en el trabajo asistiendo a reuniones con equipos diferentes o trabajando en proyectos interdepartamentales que despierten su interés. A través de estas oportunidades, es posible que se incline naturalmente hacia ciertas tareas o responsabilidades, y eso podría darle pistas sobre cuáles son sus fortalezas innatas.

3. Sea consciente de sus sesgos.

Troy Campbell, científico de comportamiento, ha dicho que todo el mundo necesita ser más consciente de su sesgo egocéntrico. “Cualquiera que sea la forma en que evaluamos el mundo, es la forma en que creemos que es el mundo”, me dijo una vez.

El sesgo del que habla Campbell también puede llevarnos a proyectar nuestras fortalezas en los demás y luego, cuando no cumplen con el estándar que les hemos impuesto, nos sentimos decepcionados.

Si se esfuerza por ser consciente de este sesgo, y presta atención cuando sienta que se está manifestando, también podrá ser más consciente de sus fortalezas innatas. La próxima vez que alguien no cumpla con sus expectativas, haga una pausa y tómese un momento para reflexionar. Pregúntese:

— ¿Qué impulsa mis expectativas sobre el desempeño de esta otra persona?

— ¿Siento que le falta cierta habilidad o fortaleza específica?

— ¿Me siento así porque es una habilidad o fortaleza que me resulta familiar?