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egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

—  Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.

— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.

— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

1. Adoptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.

En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

2. Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.

Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

3. Centrarse en las entradas vs. salidas

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.

Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.

Tres principios rectores

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.

2. Comunicar, comunicar, comunicar.

3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.

¿

Ha muerto el modelo tradicional de gestión de operaciones de mando y control, que reinó durante décadas en una época de relativa estabilidad y previsibilidad? Todo indica que sí. En un mundo pospandémico caracterizado por una oferta y una demanda impredecibles, las empresas ya no pueden consolidar la toma de decisiones en la cima. Hacerlo va en contra del tipo de agilidad, flexibilidad y rapidez que necesitan en un mundo de disrupción y volatilidad rápida y crónica.

En medio del caos y la volatilidad de las disrupciones provocadas por la pandemia, las empresas se vieron obligadas a aflojar las riendas de la toma de decisiones. Tenían que hacerlo si querían sobrevivir. Cuando los productos básicos desaparecían repentinamente de los estantes sin previo aviso, y los suministros de materias primas y componentes críticos se agotaban rápidamente, simplemente no había tiempo para que los gerentes de operaciones recopilaran datos, los analizaran y luego dijeran a los equipos de operaciones cómo responder. Las empresas sólo tenían que actuar, con la mejor información de la que dispusieran, y las personas adecuadas para tomar esas decisiones eran las más cercanas a la acción.

Estos cambios presagiaron el surgimiento de un nuevo modelo de gestión de operaciones, en el que el objetivo es optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades, dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se tomen.

Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio según el cual las cuestiones sociales y políticas deben tratarse en el nivel más inmediato (o local) que sea coherente con su resolución.

Se trata de un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y apagar incendios. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para desviarse del plan u objetivos existentes si las condiciones cambian. Los operadores que solían depender de sus jefes para recibir instrucciones y dirección deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad mucho mayor. Dado que las interrupciones se producen rápidamente, no hay tiempo para escalar los problemas y recibir orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos, y cuándo y dónde deben buscar apoyo.

Factores clave para impulsar el cambio

Para que este modelo funcione se necesitan cuatro habilitadores vitales. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.

1. Confianza

La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a quienes delegan la toma de decisiones son capaces de tomar las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben comprender cuáles son los problemas que deben escalar (y cómo hacerlo). También deben confiar en que, cuando se enfrenten a dificultades, no serán penalizados por tomar una decisión audaz de cambiar de planes cuando las señales indicaban que era lo correcto.

2. Talento

No basta con dar a las personas la libertad de tomar decisiones y actuar. Para que se sientan cómodas asumiendo la toma de decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o tenido) antes. Estas incluyen: pensamiento analítico, inteligencia de mercado contemporánea, expertise digital y en datos, lógica y razonamiento, así como habilidades interpersonales, y la capacidad de defender convincentemente sus propias decisiones. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ir acompañada de un gran esfuerzo de formación y aprendizaje.

3. Transparencia

Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que sucede en su organización (y con su gente), mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, es fundamental tener claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que desea alcanzar la empresa.

4. Tecnología

La tecnología proporciona transparencia. Permite a una empresa recopilar y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de inteligencia artificial pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles, actuando como un coach o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por sí mismas con supervisión humana. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito en sus nuevas responsabilidades.

La experiencia de Nestlé con su organización centrada en el operador

La confianza, el talento, la transparencia y la tecnología están en el centro de lo que Nestlé llama la “organización centrada en el operador”, que se enfoca en tres aspectos: empoderamiento (dar a las personas la libertad para tomar decisiones y actuar); compromiso (proporcionar las herramientas, datos e información necesarios para tomar buenas decisiones y ver los resultados); y habilitación (proporcionar desarrollo de habilidades y capacidades para que las personas puedan utilizar adecuadamente la información que reciben y tomar las decisiones correctas).

En 60 fábricas de Nestlé, los operadores disponen de iPads con los que pueden escanear un código en un equipo y ver todos los datos relacionados con él, incluidas las características de seguridad y el rendimiento. También pueden controlar algunos elementos del equipo desde el iPad. Esto les da un verdadero sentido de propiedad sobre su equipo, del mismo modo que un panel de control en un automóvil da a los conductores la sensación de tener el control del vehículo. Nestlé también utiliza el mismo dispositivo para desarrollar habilidades, brindando a los operadores acceso a la formación e información que necesitan para mejorar continuamente sus capacidades. Nestlé planea implementar este enfoque en sus 350 fábricas a nivel global.

Con el modelo de organización centrado en el operador, Nestlé ha creado efectivamente “equipos de trabajo dirigidos por la misión”, un concepto introducido por Competitive Dynamics International. No se trata de equipos completamente independientes, sino de equipos que comprenden los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, los operadores son conscientes de los límites de lo que pueden decidir por sí mismos, y de cuándo tienen que remitir algo al superior inmediato o al líder del equipo. Los gerentes de fábrica saben cuándo y dónde deben ponerse en contacto con el director técnico que está a cargo de todas las fábricas en una geografía específica.

Para que el modelo de Nestlé (centrado en el operador) funcione, todos deben adoptar la misma cultura y valores dentro de la fábrica. Por supuesto, la cultura social y emocional del país o región de cada fábrica puede diferir, ya que Nestlé tiene fábricas en todo el mundo. Sin embargo, es importante que el personal de la empresa comprenda que, al ingresar a la fábrica, la misma cultura y valores empresariales están presentes en todas las instalaciones, ya sea que estén en Sudáfrica, Malasia o Suiza. De este modo, cada fábrica sigue beneficiándose de los valores de transparencia y honestidad de Nestlé, sin obligar a los empleados a hacer cosas que no sean consistentes con su comportamiento habitual en su vida cotidiana.

Construyendo una gestión de operaciones de próxima generación para un mundo nuevo

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado, y eso ha puesto el último clavo en el ataúd de la gestión de operaciones de mando y control. Dado que las empresas necesitan ser más rápidas, no sólo para reaccionar, sino también para anticiparse, es hora de adoptar un nuevo modelo operativo (basado en la confianza, el talento, la transparencia y la tecnología) que les permita acelerar la toma de decisiones, responder con mayor eficacia a las interrupciones e imprevistos, y seguir siendo regenerativas al ajustarse y reinventarse orgánicamente a medida que evoluciona el mundo que las rodea.

Los autores agradecen a Markus Vejvar sus valiosas aportaciones a este artículo.