Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro
S
egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:
— Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.
— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.
— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
- Adoptar una perspectiva de cadena de suministro
Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.
En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).
Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).
Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.
- Retrasar la toma de decisiones
Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.
Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.
- Centrarse en las entradas vs. salidas
Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.
Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.
Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.
Tres principios rectores
¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.
1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.
2. Comunicar, comunicar, comunicar.
3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In our experience, companies can be much more successful if they embrace a very different approach to capital projects from how they’ve traditionally executed them. Three pillars underpin this alternate approach:
1. Managing each capital project as an integrated “supply chain” with interdependent activities
2. Creating flexibility by delaying major decisions that can be difficult and expensive to reverse
3. Focusing on input metrics instead of output metrics across the life of the project
ADAPTING A SUPPLY-CHAIN PERSPECTIVE
Traditionally, organizations see a capital project as a single behemoth, broken down into a number of constituent components that ultimately must come together at the end for the project to succeed. One might charitably call this the “plan and pray” approach.
Instead, organizations should think about a capital project as an integrated, end-to-end supply chain, where “demand” (i.e., what the project is meant to deliver) informs the supply (everything upstream the organization must orchestrate to fulfill demand).
With this perspective, the organization can then segment the project into specific flows of activities. Decentralized leaders (in supply-chain terms, think heads of procurement, planning, logistics and fulfillment) own different flows that, in total, roll up to the broader project led by the person who orchestrates these teams (i.e., the chief operating officer).
Leaders should ask: What is the most complicated and important part of this project? What is the number one thing we have to get right? Then focus attention on that work.
DELAYING DECISION-MAKING
One big reason capital investment projects don’t deliver: The people managing them often make decisions early that lock the organization into a specific set of actions that can be hard and expensive to reverse. We call this the “one-way door.”
A better option is the “two-way-door” approach, in which decisions that are painful to reverse are delayed as long as possible. Two-way doors create flexibility and optionality, enabling an organization to avoid locking itself into a specific, “big bang” course of action. Instead, the organization can make a series of smaller, more targeted investments as needs become clearer, thus boosting the confidence and certainty of its capital spending. The longer an organization can delay decisions, the more likely it will get them right.
FOCUSING ON INPUTS VS. OUTPUTS
When it comes to budgeting for capital investments, organizations traditionally focus on a few very large output metrics to track a project’s progress. It’s part of their dashboard and business case.
But that’s a risky approach, and a major reason why large capital projects are prone to going over budget or falling short on value delivered — or both.
By focusing only on the outputs, an organization has little insight into the varied and more granular inputs that drive the output. And if some of those inputs get out of whack, the organization doesn’t know it — and is in for a big surprise when the output doesn’t match what was expected.
THREE GUIDING PRINCIPLES
What lessons can be learned from these experiences? With governments and companies poised to invest trillions of dollars in capital projects over the next 10 years, it’s a good time to take Amazon’s learnings and experience to heart — keeping in mind three key guiding principles.
— Break down the project based on outcomes.
— Communicate, communicate, communicate.
— Over-focus on the riskiest areas.
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