U

n falso comienzo es un fracaso de adopción. Los líderes lanzan una iniciativa de cambio, pero la organización solo se involucra parcialmente porque no logra asegurar el patrocinio, la alineación, la urgencia y los primeros éxitos que generan la energía necesaria. Las personas tratan la iniciativa como la moda del mes y permanecen en sus rutinas habituales. En lugar de lograr el despegue, el esfuerzo se estanca, se diluye, y luego fracasa.

Los falsos comienzos son comunes, lo que indica que sus causas subyacentes probablemente pueden prevenirse. He realizado cientos de análisis retrospectivos con equipos de cambio que incurrieron en falsos comienzos, y he identificado varios patrones claros en estos fracasos. A continuación, se presentan seis factores interrelacionados que comúnmente conducen a falsos comienzos:

1. Brecha de autoridad moral. La falta de adopción temprana surge de la falta de autoridad moral: liderazgo confiable, basado en valores, que transforma el cumplimiento en convicción. Si los empleados no confían en el líder, no abandonarán el statu quo.

2. Subestimar un statu quo fosilizado. Los líderes subestiman gravemente la resiliencia de un statu quo fosilizado. La inercia estructural arraigada en el equilibrio resiste de forma natural el cambio y preserva las estructuras, procedimientos, rutinas e inversiones fallidas existentes.

3. Argumento para el cambio poco claro o mal comunicado. El cambio siempre debe justificarse con base en uno o en una combinación de tres factores: aumentar el valor, reducir costos o cumplir requisitos de seguridad. Sin un argumento para el cambio más sólido que el de no hacer nada, existe poca urgencia para impulsar a las personas a actuar. Esto también implica contextualizar el cambio en función de la historia organizacional, la política interna, la dependencia de la trayectoria y el momento del mercado.

4. Incentivos perversos. Los mandos intermedios, que a menudo representan el nivel decisivo entre el éxito o el fracaso, pueden resistirse si sus incentivos siguen vinculados a prioridades anteriores.

5. Lanzamiento precipitado. En ocasiones, los directivos se apresuran hacia el cambio sin la debida preparación, confundiendo la imprudencia con una urgencia saludable. Simplemente no cuentan con un plan de ejecución suficientemente detallado. Esto suele reflejar la falta de una creencia compartida en la necesidad del cambio, en la ruta adecuada para el cambio o en la capacidad para implementarlo.

6. Descuido de la transición humana. Los líderes suelen centrarse en lo que está cambiando, pero pasan por alto quién debe cambiar. Subestiman las reacciones psicológicas de los empleados ante lo que, desde su perspectiva, puede parecer solo un cambio estructural.

El denominador común en los falsos comienzos no es la falta de mérito técnico, sino la falta de apoyo que se extiende a través de los sistemas sociales. Piense en lo que le falta a una iniciativa de cambio en el momento de su lanzamiento: toda nueva iniciativa enfrenta un problema de credibilidad hasta que genera resultados tangibles; un problema de ambigüedad hasta que surge claridad; un problema de energía hasta que alcanza una masa crítica; y un problema de comunicación hasta que existe un entendimiento compartido.

Cómo evitar un falso comienzo

Si estos son los patrones de un falso comienzo, ¿cómo prevenirlos? Primero, revise los seis factores anteriores y resuelva cada uno. A continuación, considere estas cuatro recomendaciones probadas en la práctica que he identificado al trabajar con algunas organizaciones:

1. Realice el difícil triaje

Si la estrategia consiste en la reducción deliberada de alternativas, el cambio consiste en ejecutar aquellas que permanecen en pie. Recuerde que la capacidad de cambio es un recurso finito que debe distribuirse a lo largo de toda la agenda de cambio. Esto implica hacer algunas cosas en paralelo y otras de manera secuencial. Sin duda, implica decir no a una serie de posibles iniciativas.

Si su agenda de cambio es excesivamente agresiva, reduzca la fatiga de su sistema realizando los ajustes necesarios para recuperar tracción y éxito.

2. Haga un análisis de “no hacer nada”

Para las iniciativas que superan el primer filtro, aplique un segundo corte: un análisis de “no hacer nada”. Esto implica reunir a todos los actores relevantes (incluidos los detractores activos y potenciales) y plantear la pregunta: “¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada?” La respuesta puede no ser evidente. Tal vez no hacer nada sea, en realidad, la mejor opción. O quizás “esperar y ver” sea en realidad “esperar y hundirse”. No hacer nada no es neutral. Es una decisión. Y toda decisión tiene consecuencias, algunas previsibles, otras no. Gran parte de la resistencia al cambio no se basa en la lógica, sino en la aversión a la pérdida.

En mi experiencia, los líderes tienden a subestimar el costo de la inacción. Sin embargo, cuando se dedica tiempo a analizarla, a menudo surge una realidad distinta. La tarea del líder es ver con claridad los costos de no cambiar. En ocasiones, la mayor amenaza para el futuro de su organización es la creencia de que no hacer nada es inofensivo. Un análisis de “no hacer nada” puede revelar esos puntos ciegos.

3. Construya una coalición rectora desde el principio

Una coalición es un grupo de actores clave que apoyarán y le ayudarán a liderar el cambio. Las coaliciones amplifican la influencia y facilitan el proceso de implementación.

Forme su coalición lo antes posible. Identifique a los líderes sénior, expertos, socios, líderes de opinión y gerentes respetados que respalden el esfuerzo, y después diseñe una estrategia para incorporar a cada uno. Al construir una coalición rectora, reflexione sobre cómo contribuirán a ganar la primera carrera de adopción:

— Seleccione personas con una combinación de autoridad, influencia, experiencia y relaciones. Necesita credibilidad tanto en la sala como en el terreno.

— Involúcrelos desde el inicio. Permita que contribuyan a perfeccionar el mapa del cambio, no solo a ejecutarlo. Esto genera sentido de pertenencia.

— Sea transparente respecto a su rol. No son un grupo ceremonial. Son quienes hacen que el cambio suceda.

— Proporcióneles recursos y autonomía. Bríndeles la visión, el mensaje, los recursos y el respaldo necesarios para influir en otros.

— Escúchelos. Implementar el cambio implica experimentación. Su retroalimentación no es un desvío, sino información para adaptarse.

4. Planifique y genere los primeros éxitos

Una vez que inicia la implementación, las personas buscan evidencia. Observan señales de que el cambio funciona. A esto lo llamo el período de incertidumbre: la cuenta regresiva invisible entre el lanzamiento y las primeras señales reales de avance. Es el tiempo durante el cual las personas están dispuestas a invertir esfuerzo discrecional sin ver resultados concretos. Varía según la persona, el equipo y la organización, pero siempre tiene fecha de vencimiento. Divida los hitos más grandes en pequeñas victorias concretas, visibles y simbólicamente relevantes que puedan lograrse, comunicarse y celebrarse. Esto generará un impulso sostenible y reducirá la probabilidad de retrocesos.

Un falso comienzo no solo retrasa el progreso: erosiona la credibilidad, consume la escasa capacidad de cambio y enseña a la organización a librar una guerra de desgaste esperando la siguiente proclamación. En última instancia, debe gestionar el riesgo mientras equilibra adopción y velocidad. Dado que ambas suelen entrar en tensión, quizá deba sacrificar la velocidad para ganar adopción, o sacrificar la adopción para ganar velocidad. Solo asegúrese de ganar la carrera de adopción y evitar un falso comienzo.

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n mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que (quizás más que cualquier otra) sofoca la innovación en su etapa más temprana: El sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía y subestimar las de la parte inferior. Las organizaciones tienden a dar credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basándose más en la fuente que en la sustancia. Esto crea desincentivos naturales para que los de abajo alcen la voz.

He aquí tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba.

1. Otorgar derechos de participación irrevocables.

Primero, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en la discusión, análisis y defensa de ideas, problemas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, problema o pregunta. Deje en claro a los miembros nuevos y existentes del equipo que los derechos de participación están integrados en cada rol.

He aquí cómo: Primero, aclare la diferencia entre los derechos de participación y los derechos de decisión. En segundo lugar, explique que, en su equipo, todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables (siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe). Tercero, brinde oportunidades para que los miembros del equipo ejerzan sus derechos de participación.

2. Practicar la indagación exploratoria.

La innovación, por su propia naturaleza, altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento altamente vulnerable. Debido a que conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados llevan a cabo una cuidadosa detección de amenazas antes de emprender una investigación exploratoria y potencialmente desviarse del statu quo. ¿Cómo superar la incomodidad asociada con la exploración?

Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner en marcha y acelerar la innovación ascendente:

Primero, pregunte, “¿Por qué?” ¿Por qué lo hacemos de esta manera?

Segundo, pregunte, “¿Qué pasaría si?” ¿Qué pasa si intentamos de otra forma?

Tercero, pregunte, “¿Cómo?” ¿Cómo podríamos hacerlo diferente?

Asegúrese de que el proceso no juzgue. Generen ideas sin editar, criticar, limitar o censurar.

3. Normalizar la disidencia constructiva.

Finalmente, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación, normalice la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben recibir un  permiso explícito para estar en desacuerdo.

¿Cómo normalizar el disenso?

1. Critique sus propias ideas y decisiones en público. Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros públicamente en su propio pensamiento y comportamiento. Invite a otros a unirse a usted.

2. Celebre el disenso e invite más. En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la opinión impopular de que una decisión propuesta era una mala idea. El líder del equipo respondió: “Eso es fantástico. Estoy emocionado de saber por qué te sientes así”.

3. Inyecte empatía. La empatía es el uso de la curiosidad compasiva para comprender cómo llegó a sus conclusiones un miembro del equipo que tiene una visión diferente. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué les importa y por qué? Inyectar empatía en la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

Recuerde, la innovación ascendente se basa en la circulación del conocimiento local. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación.

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os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.

¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.

Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.

3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.

Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.

— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.

— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.

— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.

Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.

4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.

5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.

6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.

7. Liderar con indagación.

En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.

En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:

— ¿Por qué siente eso?

— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?

— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?

— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?

8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.

Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.