No permita que la jerarquía sofoque la innovación

por Timothy R. ClarkEntorno e Innovación

He aquí tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba.

n mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que (quizás más que cualquier otra) sofoca la innovación en su etapa más temprana: El sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía y subestimar las de la parte inferior. Las organizaciones tienden a dar credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basándose más en la fuente que en la sustancia. Esto crea desincentivos naturales para que los de abajo alcen la voz.

He aquí tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba.

1. Otorgar derechos de participación irrevocables.

Primero, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en la discusión, análisis y defensa de ideas, problemas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, problema o pregunta. Deje en claro a los miembros nuevos y existentes del equipo que los derechos de participación están integrados en cada rol.

He aquí cómo: Primero, aclare la diferencia entre los derechos de participación y los derechos de decisión. En segundo lugar, explique que, en su equipo, todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables (siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe). Tercero, brinde oportunidades para que los miembros del equipo ejerzan sus derechos de participación.

2. Practicar la indagación exploratoria.

La innovación, por su propia naturaleza, altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento altamente vulnerable. Debido a que conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados llevan a cabo una cuidadosa detección de amenazas antes de emprender una investigación exploratoria y potencialmente desviarse del statu quo. ¿Cómo superar la incomodidad asociada con la exploración?

Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner en marcha y acelerar la innovación ascendente:

Primero, pregunte, “¿Por qué?” ¿Por qué lo hacemos de esta manera?

Segundo, pregunte, “¿Qué pasaría si?” ¿Qué pasa si intentamos de otra forma?

Tercero, pregunte, “¿Cómo?” ¿Cómo podríamos hacerlo diferente?

Asegúrese de que el proceso no juzgue. Generen ideas sin editar, criticar, limitar o censurar.

3. Normalizar la disidencia constructiva.

Finalmente, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación, normalice la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben recibir un permiso explícito para estar en desacuerdo.

¿Cómo normalizar el disenso?

1. Critique sus propias ideas y decisiones en público. Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros públicamente en su propio pensamiento y comportamiento. Invite a otros a unirse a usted.

2. Celebre el disenso e invite más. En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la opinión impopular de que una decisión propuesta era una mala idea. El líder del equipo respondió: “Eso es fantástico. Estoy emocionado de saber por qué te sientes así”.

3. Inyecte empatía. La empatía es el uso de la curiosidad compasiva para comprender cómo llegó a sus conclusiones un miembro del equipo que tiene una visión diferente. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué les importa y por qué? Inyectar empatía en la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

Recuerde, la innovación ascendente se basa en la circulación del conocimiento local. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación.

Artículo en inglés

In my research with hundreds of teams during the past decade, I’ve identified a cultural barrier that — perhaps more than any other — stifles innovation in its earliest stage: authority bias. Authority bias is the tendency to overvalue opinions from the top of the hierarchy and undervalue those from the bottom. Organizations tend to give the most credibility to ideas, suggestions or points of view based on source rather than substance. But this creates natural disincentives for those at the bottom to raise their voices.

Here are three practical steps leaders can take to neutralize authority bias and unleash bottom-up innovation.

GRANT IRREVOCABLE PARTICIPATION RIGHTS.

First, understand the distinction between participation rights and decision rights. Participation rights refer to a person’s opportunity to participate in discussion, analysis and advocacy concerning ideas, issues and questions. Decision rights, on the other hand, refer to the authority of a group or individual to make a decision about an idea, issue or question. Make it clear to both new and existing team members that participation rights are embedded in every role.

Here’s how: First, clarify the difference between participation rights and decision rights. Second, explain that on your team, all employees are granted irrevocable participation rights — provided they demonstrate respect, basic contextual understanding and good faith. Third, provide opportunities for team members to exercise their participation rights.

PRACTICE EXPLORATORY INQUIRY.

Innovation by its very nature is disruptive of the status quo, so challenging it is a highly vulnerable behavior. Because it carries a high degree of personal risk, most employees conduct careful threat detection before engaging in exploratory inquiry and potentially deviating from the status quo. How do you get over the discomfort associated with exploration?

This three-step process is a quick and effective way to get the ball rolling and accelerate bottom-up innovation:

First, ask, “Why?” Why do we do it this way?

Second, ask, “What if?” What if we tried this instead?

Third, ask, “How?” How might we do it differently?

Ensure that the process is nonjudgmental. Generate and ideate without editing, critiquing, limiting or censoring.

NORMALIZE CONSTRUCTIVE DISSENT.

Finally, for employees to develop skills across the companion disciplines of execution and innovation, normalize constructive dissent. Team members must be given explicit permission to disagree.

How do you normalize dissent?

1. Criticize your own ideas and decisions in public. Think out loud with your team and publicly poke holes in your own thinking and behavior. Invite others to join you.

2. Celebrate dissent, and invite more. In one team I observed, a team member voiced the unpopular opinion that a proposed decision was a bad idea. The team leader responded, “That’s fantastic. I’m excited to learn why you feel that way.”

3. Inject empathy. Empathy is the use of compassionate curiosity to understand how a team member with a different view reached their conclusions. What data do they have? What assumptions did they make? What do they care about and why? Injecting empathy into the discussion can turn confrontation into fruitful collaboration.

Remember, bottom-up innovation relies on the circulation of local knowledge. Too much deference to the chain of command will bottleneck that circulation.

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