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a evidencia anecdótica, al igual que nuestra investigación en curso acerca del liderazgo efectivo en la era digital, apunta al creciente uso de emojis en el lugar de trabajo virtual, como una alternativa a las señales físicas. Pueden ayudar a aclarar el significado detrás de las comunicaciones digitales. Sin embargo, también pueden ser un campo minado intergeneracional y cultural. Por ejemplo, se informa que la Generación Z se siente ofendida por el uso del emoji de cara sonriente por parte de sus colegas, ya que lo perciben como condescendiente. Además, las diferencias culturales y geográficas pueden significar que el gesto amistoso de una persona sea ofensivo para otra.

Para liderar en el lugar de trabajo remoto o híbrido, los gerentes deben comprender cómo usar emojis de manera efectiva. He aquí cuatro formas en que el uso de emojis puede ayudarlo a conectarse con los empleados y mejorar su liderazgo.

1. Obtenga una visión más profunda de cómo se siente su equipo.

Cuando los empleados de Danske Bank A/S se conectan para unirse a sus reuniones de gestión remota, cada uno comparte un emoji. Esto permite que, con un vistazo a la pantalla, los asistentes tengan una idea del estado de ánimo de los demás y del estado de ánimo colectivo del grupo. “Ahorra tiempo y, aun así, nuestras interacciones son más ricas”, dice Eduardo Morales, responsable de un producto de Danske Bank. “Los emojis nos permiten reflexionar y expresar una gama más amplia de sentimientos, más allá de la respuesta verbal estándar de ‘Estoy bien’”.

2. Construya su propia empatía cognitiva.

Las emociones de sus empleados pueden ayudarlo a comprender qué los motiva y cómo experimentan su trabajo. Luke Thomas, el fundador de Friday.app, usa emojis como parte de sus controles semanales. Él les pide a sus subordinados directos que seleccionen un emoji para indicar cómo les fue en la semana y luego continúa con preguntas abiertas, como: ¿Qué salió bien esta semana? ¿Qué fue lo peor de la semana? ¿Hay algo en lo que pueda ayudar? Thomas dice que estas actualizaciones le permiten tener diálogos individuales más fructíferos y luego actuar según las necesidades de sus empleados.

3. Modele las emociones apropiadas.

Las emociones son contagiosas, y la investigación sugiere que podrían amplificarse todavía más en el ámbito digital. Manejar el ánimo y estado emocional de su equipo es un elemento crítico del liderazgo. Un líder sénior de una compañía global de productos de consumo usa emojis e imágenes GIF para ayudar a motivar a los integrantes y colegas de su equipo. El uso de emojis que representen emociones positivas en el lugar de trabajo, como felicidad, orgullo, entusiasmo y optimismo, es un primer paso para los líderes que buscan modelar de manera efectiva las señales digitales.

4. Refuerce la cultura de su empresa.

Los emojis pueden reflejar y mejorar la cultura emocional de su organización en sus comunicaciones diarias. En algunas culturas laborales, los líderes usan emojis para reforzar los valores fundamentales de su organización. “Nos gusta mostrar aprecio y reconocimiento mutuo, por lo que a menudo uso el emoji de aplausos para reconocer los logros de las personas”, dice Lori Gettelfinger, una líder de marca global de DuPont. Tómese el tiempo para evaluar la cultura emocional de su organización, que podría estar codificada en declaraciones de misión, valores y comportamiento diario. Luego piense en gestos digitales que puedan ayudar a reforzarlo.

Los empleados no dejan sus emociones en la puerta de la oficina, o en la sala de Zoom. En un espacio virtual, el uso de emojis puede ayudar a los gerentes a conectarse con sus empleados y fortalecer la cultura emocional de su organización.

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i bien la ética de la IA ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas organizaciones, traducir los principios de IA en prácticas y comportamientos resulta ser más difícil de lo que parece. ¿Qué deberían hacer los líderes para redoblar sus iniciativas de IA responsable? Identificamos cuatro pasos clave (traducir, integrar, calibrar y difundir) que los líderes pueden dar para garantizar que las prácticas de IA responsable se integren plenamente en estándares operativos más amplios.

Paso #1: Traducir los principios de alto nivel en guías prácticas

Muchas organizaciones elaboran una carta ética de la IA, pero a menudo tienen dificultades para implementar los principios de IA en sus operaciones diarias. El 79% de los trabajadores del sector tecnológico afirman necesitar recursos prácticos que les ayuden a abordar las cuestiones éticas, por lo que estos principios deben traducirse en guías prácticas.

Es un proceso que lleva tiempo. En 2021, la empresa alemana de comunicaciones Deutsche Telekom presentó las directrices de ingeniería y uso de la IA, que documentaban las mejores prácticas, métodos y consejos para incorporar los principios en los procesos de desarrollo de IA. Estas directrices proporcionaban acciones específicas a tomar antes, durante y después del lanzamiento de un proyecto de desarrollo de IA, destacando consideraciones esenciales para propietarios de empresas, gerentes de proyectos, equipos de productos y equipos operativos. Disponibles en alemán e inglés, cada directriz estaba claramente documentada y se puso a disposición de todos los empleados.

Acciones clave: Facilitar la alineación

Mantener unidos a los equipos: Los equipos digitales y de cumplimiento a menudo han tenido una relación complicada. El cumplimiento se considera un impedimento para la innovación digital, mientras que los equipos digitales son vistos como disidentes que buscan riesgos. El éxito de la alineación entre ambos suele depender de la estructura de gobernanza. En Thomson Reuters, una empresa global de contenido y tecnología, el equipo de ética trabajó en estrecha colaboración con el equipo de gobernanza de datos y modelos. Los dos equipos cubrían diferentes aspectos del mismo tema, como la forma de garantizar que los datos se utilizaran de forma responsable y segura en toda la organización.

Facilitar diálogos abiertos: Crear diálogos abiertos es tan importante como establecer un sistema de gobernanza bien estructurado.

Tomemos como ejemplo la iniciativa de Deutsche Telekom de traducir el principio de transparencia en anuncios de atención al cliente mediante chatbots de IA. El departamento de servicio expresó su preocupación sobre la posibilidad de que el cliente se desvinculara si se le saludaba con mensajes formales como: «Hola, soy el asistente de servicio digital de Deutsche Telekom». Esta preocupación dio lugar a extensas deliberaciones entre los departamentos de cumplimiento, ética y servicio, que finalmente condujeron al desarrollo de un grupo de trabajo para idear una solución adecuada.

Paso #2: Integrar consideraciones éticas en los procesos de diseño y desarrollo de IA

El siguiente paso es integrar las consideraciones éticas en la rutina de desarrollo de IA. Lamentablemente, en muchos proyectos de IA surgen problemas éticos después de la implementación. Para evitar estas situaciones, muchas organizaciones han adoptado un enfoque proactivo, abordando las cuestiones éticas durante la fase de desarrollo. Descubrimos que las organizaciones con una sólida gobernanza de datos aprovechaban sus procesos de privacidad existentes para incorporar principios éticos de IA adicionales.

Acciones clave: Navegación y soporte

Adaptarse a la relevancia operativa: Las organizaciones tienen la tarea de implementar marcos que no solo cumplan con los estándares globales, sino que también resuenen con sus realidades operativas únicas. Un estudio de 2019 identificó 106 herramientas y metodologías, y esta cifra sigue creciendo. Los líderes pueden ayudar a analizar este panorama abarrotado para garantizar que las herramientas y los marcos de IA sean integrales y relevantes desde el punto de vista operativo. Por ejemplo, cuando SwissPost, el servicio postal nacional de Suiza, se dio cuenta de que un proceso de autocertificación que estaban probando se superponía significativamente con sus requisitos de certificación ISO preexistentes, respondió desarrollando un proceso simplificado que incorporaba solo preguntas que no estaban cubiertas por la ISO.

Proporcionar apoyo continuo: El viaje no termina con la configuración inicial de barandillas éticas; requiere apoyo y supervisión continuos. Las organizaciones pueden establecer mecanismos de apoyo continuo para responder las preguntas a medida que surjan. Al configurar una cuenta de correo electrónico centralizada, Deutsche Telekom invitó a personas y equipos a enviar consultas sobre la implementación de la ética de la IA.

Paso #3: Calibrar las soluciones de ia en respuesta a las condiciones locales y a los cambios tecnológicos

En las fases de prueba y evaluación, el objetivo principal es verificar que la solución de IA cumpla con los objetivos y requisitos originales. Un aspecto esencial de la fase de calibración es garantizar que la solución siga siendo relevante para las aplicaciones del mundo real. Con el tiempo, puede producirse una divergencia entre los escenarios para los que se creó la solución de IA y las situaciones cambiantes del mundo real. Es necesario un seguimiento continuo para detectar y adaptarse a cualquier cambio.

Acciones clave: Mantener el impulso

El seguimiento y ajuste de las soluciones de IA en respuesta a las condiciones locales y a los cambios tecnológicos requiere importantes inversiones en tiempo y recursos, sobre todo en personal y en la implementación de procedimientos de «alerta roja».

Posicionar la IA responsable como impulsor de valor: Las organizaciones líderes alinean las consideraciones éticas con los objetivos comerciales. La compañía de seguros suiza Die Mobiliar ejemplifica este enfoque. En lugar de considerar la ética de la IA como un proceso engorroso lleno de listas de verificación, la empresa se centró en encontrar un equilibrio óptimo entre la estrategia empresarial, la privacidad de los datos y la ética de la IA. Para lograrlo, Die Mobiliar empleó un equipo interdisciplinario, que incluía representantes de cumplimiento, seguridad, ciencia de datos y TI, que se reunían periódicamente para explorar esta sinergia.

Aprovechar las alianzas externas: La colaboración con expertos externos, instituciones académicas y grupos del sector puede proporcionar nuevas perspectivas y conocimientos que contribuyan al ajuste de las soluciones de IA.

Paso #4: Difundir prácticas y enseñanzas al resto de la organización

En el panorama de la IA, en rápida evolución, fomentar un entorno de aprendizaje e intercambio puede mejorar la conciencia y empoderar a los empleados para que contribuyan al desarrollo responsable de la IA. Sin embargo, las organizaciones también enfrentan el desafío a corto plazo de mejorar las habilidades de la fuerza laboral en los desarrollos de IA que impactan al negocio en la actualidad. La compañía farmacéutica Bristol-Meyers-Squibb (BMS) creó una comunidad autoorganizada llamada «AI Collective». Se reunían regularmente en intervalos de 4 a 6 semanas para intercambiar perspectivas e ideas sobre cómo hacer avanzar los proyectos de IA dentro de la empresa y discutir las últimas tendencias, puntos de referencia, mejores prácticas y casos de uso interesantes.

Acciones clave: Priorizar y escalar

Realizar un análisis de las partes interesadas y priorizar las funciones: Cuando los recursos son limitados y la necesidad de un impacto inmediato es alta, centrarse en las funciones clave que más influyen en el desarrollo de la IA se vuelve crucial. Un primer paso práctico es realizar un análisis de las partes interesadas para identificar los roles con mayor impacto en el desarrollo de la IA y la aplicación ética. Al analizar su panorama de partes interesadas, SwissPost identificó a los gerentes de proyectos con capacidades analíticas como fundamentales para el éxito de sus iniciativas de IA. En consecuencia, la organización tomó la decisión estratégica de priorizar las capacitaciones en ética de la IA para estas personas clave, asegurando que quienes están más involucrados en la dirección de proyectos de IA estén equipados con el conocimiento necesario para abordar eficazmente las consideraciones éticas.

Crear un conjunto de herramientas para escalabilidad: Proporcionar recursos prácticos para ayudar a compartir prácticas de IA responsable puede lograrse mediante el desarrollo de un kit de herramientas de escalabilidad para IA responsable. La firma industrial francesa Thales creó un conjunto de herramientas adaptables y con capacidad de búsqueda que las diferentes divisiones de la organización podrían utilizar para implementar prácticas de IA responsable. Este kit de herramientas contenía información sobre prácticas de IA responsable, consejos de aplicación, material de comunicación y estudios de casos diseñados para ayudar a los equipos locales de IA.

Si bien muchas organizaciones han avanzado en el desarrollo de principios de IA, el verdadero desafío radica en incorporar estos principios en el tejido de las operaciones diarias. Los líderes, en particular aquellos con funciones no técnicas, desempeñan un papel decisivo en este proceso al abogar por recursos prácticos, fomentar una cultura que valore la IA ética y garantizar que las prácticas responsables de IA sean un aspecto fundamental de la toma de decisiones.

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medida que las organizaciones buscan reinventarse para estimular su crecimiento, a menudo buscan adquirir talentos de alto nivel que puedan aportar nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener talento sénior está plagado de desafíos. Además, las organizaciones pequeñas y medianas a menudo luchan por acceder y costear el talento de alto nivel necesario para impulsar su crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas están contratando líderes fraccionales (es decir, talento sénior a tiempo parcial) que ocupan puestos clave de liderazgo. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Aunque poseen la experiencia para desempeñarse como ejecutivos de alto nivel a tiempo completo, optan por ofrecer sus habilidades a múltiples organizaciones, dedicando solo una fracción de su tiempo a cada una.

Ventajas y desventajas de contratar a líderes fraccionales

Hasta la fecha, las startups, junto con las pequeñas y medianas empresas (pymes), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionario. Aunque sus necesidades pueden variar, estas organizaciones a menudo carecen de los recursos financieros o el volumen de trabajo necesarios para justificar la contratación a tiempo completo de ejecutivos sénior experimentados. En menor medida, hemos visto que las grandes organizaciones contraten líderes fraccionales para roles en áreas emergentes, como innovación, digitalización e inteligencia artificial, donde pueden aportar habilidades que no necesariamente se encuentran dentro de la empresa y que a menudo son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras que supone acceder a un líder experimentado por una fracción del costo, los líderes fraccionales pueden ofrecer una dinámica diferente a la de los CEOs. “Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados le digan al CEO lo que necesitan escuchar”, explica Jason Voiovich, un director de marketing y productos fraccional. “Como fraccionario, al no depender de una única empresa para obtener mis ingresos, tengo un mayor sentido de responsabilidad y me siento empoderado para iniciar conversaciones difíciles”.

No solo los CEOs se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los líderes fraccionales a menudo actúan como asesores y mentores de otros líderes de C-suite. Barry Hurd, un director de marketing fraccional, describe su función como la de brindar asesoramiento experto a los directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) a tiempo completo: “He trabajado con un par de CMO que me han contratado simplemente para verificar su trabajo. Actúo como coach ejecutivo, aportando mis 30 años de sabiduría y experiencia”.

Los beneficios también se extienden a toda la organización. Dado que los líderes fraccionales suelen desempeñar múltiples funciones, tienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Esta posición única les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que sirven. “Mi colega fraccional está haciendo otras cosas cuando no está trabajando con nosotros y, a veces, también trae ese conocimiento, lo cual es muy útil”, dice Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccional para su startup.

Al mismo tiempo, no todos los roles son aptos para la cobertura fraccional, y no todos los ejecutivos de alto nivel están capacitados para ser buenos líderes fraccionales. Los fraccionarios no están disponibles para abordar todas las necesidades de una organización. Se hacen presentes para reuniones clave y son intencionales al involucrarse en actividades específicas que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos.

Los líderes fraccionales deben destacar en el uso efectivo de su tiempo entre múltiples clientes organizacionales. Deben cambiar hábilmente de contexto entre diversas tareas dentro de las operaciones comerciales y entre clientes de diferentes sectores. John Arms, CMO fraccional y cofundador de Voyageur U (un recurso de apoyo para aspirantes a fraccionales), también destaca la necesidad de que los líderes fraccionales se involucren en sus funciones con una mentalidad de servicio y abundancia, subrayando su compromiso de servir eficazmente a múltiples clientes como aliados a tiempo parcial.

Por último, un líder fraccional efectivo debe poseer una profunda experiencia y comprensión del trabajo que dirige, algo que sólo se consigue habiéndose desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de recursos humanos fraccional, explica por qué esto es tan importante: “Recursos Humanos abarca 26 especialidades diferentes, desde nómina hasta desarrollo del liderazgo. Como directora de recursos humanos fraccional, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar de inmediato en organizaciones de cualquier tamaño”.

3 conversaciones para crear compromisos fraccionales efectivos

La integración de un líder fraccional en su organización requiere consideración y planificación. Si bien existen similitudes con la contratación a tiempo completo, las dinámicas únicas de los compromisos fraccionales requieren tres conversaciones clave que son cruciales para abordar necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración fluida y fomentar una asociación eficaz.

1. Comience con el trabajo, no con el puesto.

El trabajo fraccional comienza con la comprensión del trabajo que se debe realizar, no con la definición del puesto que se debe desempeñar.

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes organizacionales deben preguntarse:

— ¿Cuál es la necesidad real de esta función?

— ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a hacer (o necesita hacer) la organización?

— ¿Es necesario que el trabajo sea a tiempo completo?

— ¿Cuál es el presupuesto?

— ¿Cuáles son las características clave que debe tener un líder en este puesto?

2. Asegure un buen ajuste.

Las organizaciones que tienen más probabilidades de beneficiarse de los líderes fraccionales, en particular aquellas que experimentan un crecimiento rápido, también necesitan flexibilidad para adaptarse a trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los roles.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas con respecto al puesto, sus responsabilidades y cómo podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es particularmente útil discutir el punto final de la relación fraccional antes de que comience. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden no anticipar la necesidad de un rol de tiempo completo y esperar que el líder fraccional permanezca en él indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente aquellas con una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden prever el crecimiento de la función hasta un punto en el que sea necesario un líder de tiempo completo.

3. Mantenga una relación efectiva.

Una relación fraccionaria exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional de ambas partes. Los líderes fraccionales deben ser deliberados al estructurar su tiempo y establecer límites claros con los clientes para garantizar un enfoque en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, casamentera fraccional y exdirectora ejecutiva, destaca un error común: las organizaciones con prioridades en constante cambio tienen dificultades para medir el valor de sus compromisos fraccionarios. Estos cambios pueden generar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccional, ya que los repetidos cambios de dirección pueden opacar sus logros.

Para prevenir estos problemas, es fundamental establecer una comunicación constante y abierta durante todo el proceso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccional estén alineados en cuanto a expectativas y logros.

En última instancia, la base de un compromiso fraccional exitoso se construye sobre la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de comunicación excesiva puede ayudar a abordar de manera preventiva posibles malentendidos y alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes sénior, pero buscan flexibilidad y costos más bajos, harían bien en considerar a los líderes fraccionales. Al reinventar el enfoque tradicional de contratación de talento sénior, las organizaciones pueden acceder a talento experimentado y posicionarse para un crecimiento sostenible.