C

omo coach ejecutiva, he trabajado con numerosos profesionales para ayudarles a liberarse de la etiqueta de “abeja obrera”, superar el estancamiento profesional y alcanzar el éxito que desean en el lugar de trabajo. Si usted también está luchando con esto, he aquí tres estrategias que puede usar.

Estrategia 1: Pasar de la moneda de rendimiento a la moneda de relaciones.

A menudo descartada como jugar a la política en la oficina, la moneda de relaciones consiste en hacer inversiones en las personas que lo rodean. Por ejemplo, en lugar de sumergirse de inmediato en la agenda de una reunión, construir moneda de relaciones implicaría dedicar un par de minutos a conectar con sus compañeros de trabajo. En general, se trata de tomarse el tiempo para hablar tanto de usted mismo como de su trabajo con colegas y líderes sénior en la organización, ya sea en persona o en un entorno remoto. Esto podría verse como invitar a un colega a un café virtual, o invitar a almorzar a un líder que admira.

Aún mejor, puede reforzar la moneda de relaciones haciendo seguimiento con las personas después de reunirse. Las relaciones florecen cuando se cultivan con el tiempo. Mantenga la moneda en circulación compartiendo de manera espontánea artículos que crea que puedan disfrutar, basándose en sus conversaciones, o configurando un recordatorio en su calendario para volver a conectarse en un par de semanas o meses.

Estrategia 2: Establecer límites en torno al trabajo de bajo valor.

Las mujeres, los recién llegados y las minorías a menudo se ven asignados a tareas administrativas, como tomar notas en las reuniones u organizar actividades sociales. Rechazar estas tareas a veces puede hacer que usted sienta que está siendo desagradable o que no trabaja en equipo. Sin embargo, este tipo de trabajo de bajo valor a menudo pasa desapercibido, mientras que al mismo tiempo le drena energía. No se deje atrapar en este círculo vicioso ni etiquetar como la persona que siempre pide la comida.

Practique establecer límites. Puede empezar poco a poco diciendo “no” a solicitudes de compañeros. Una vez que se sienta más cómodo rechazando trabajos que no son promovibles, estará más dispuesto a declinar respetuosamente solicitudes “extra” de personas con mayor poder. 

Estrategia 3: Abogar por más del trabajo que usted quiere.

Pedir lo que quiere puede ser difícil. Tal vez no desee generar conflictos o parecer controvertido. A menudo, usted querrá encajar con los demás y no destacar como el problemático. Pero aprender a promover respetuosamente su trabajo y el valor que está aportando es esencial para su crecimiento. Si hablar en favor de usted mismo le resulta abrumador o no siente que sea auténtico, empiece poco a poco con estos dos enfoques:

— Construya una relación sólida con su jefe.

Tener un jefe que lo apoye y abogue por usted puede marcar una diferencia significativa, especialmente cuando usted duda en defenderse. Al buscar un nuevo trabajo, priorice encontrar un jefe que sea su mayor defensor.

Si actualmente está empleado, invierta tiempo en generar confianza con su jefe (aquí es donde entra en juego la moneda de relaciones). Durante sus reuniones individuales, no se limite a hablar de trabajo. Dedique los primeros cinco minutos a conversar sobre cómo le ha ido en la semana, qué hizo el fin de semana, si está practicando algún pasatiempo, etc.

— Abogue por los demás.

Al destacar los logros de un individuo o del equipo, usted puede iniciar conversaciones sobre victorias compartidas y luego pasar a discutir sus propias contribuciones personales y el trabajo que le resultó más gratificante en un proyecto determinado.

E

n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.

¿

Alguna vez se ha preguntado cómo comportarse adecuadamente en el trabajo? A lo largo de su carrera, y especialmente en los primeros años, es un desafío descubrir qué comportamientos y actitudes son y no son aceptables en diferentes entornos profesionales.

Los empleadores ahora esperan más de los trabajadores de nivel inicial. Como profesional de carrera temprana, esto es fundamental para su éxito a largo plazo. Entonces, ¿cómo puede desarrollar rápidamente una buena ética laboral?

La ética laboral se refiere a un conjunto de principios morales, valores y actitudes sobre cómo actuar en el trabajo. Las cualidades que ejemplifican una buena ética laboral incluyen confiabilidad, productividad, autonomía y colaboración. He aquí algunos consejos para desarrollar una ética laboral sólida:

— Siga el ejemplo de sus compañeros, mentores y jefes: Cuando comienza un nuevo trabajo, observar es la mejor manera de aprender. Preste atención a cómo se comportan sus compañeros en las reuniones, para comprender la etiqueta de la empresa y los estilos de comunicación de las diferentes personas y equipos.

Algunos lugares de trabajo, por ejemplo, requieren que los empleados preparen agendas antes de las reuniones y son estrictos con la puntualidad. Otros son más informales. Observar a los demás y seguir su ejemplo lo ayudará a darse cuenta de lo que la empresa y los gerentes consideran una buena ética laboral.

— Desarrolle autodisciplina: La autodisciplina es el proceso de comprender cómo trabajamos, incluido el conocimiento de nuestros ritmos de trabajo y dónde podemos esforzarnos.

Desarrollar autodisciplina implica comprender el autocontrol y mantener la energía. Destine la mayor parte de su tiempo a tareas que le den energía y que también sean importantes para la empresa o que contribuyan a sus objetivos.

— Vuelva a priorizar cada día: Si administra su tiempo de manera consistente y sabia, desarrollará una reputación de profesionalismo e integridad. Es una habilidad que lo ayudará a entregar un trabajo de alta calidad, incluso en entornos de trabajo acelerados.

Al comienzo de cada día, dedique unos minutos a identificar qué cosas necesita hacer. El truco consiste en encontrar un equilibrio entre las tareas urgentes y las tareas que contribuyen a proyectos que son igualmente valiosos, pero de más largo plazo.

— Piense como propietario: Una parte esencial de la construcción de una buena ética laboral es adoptar una actitud de propiedad. Puede hacer esto siendo proactivo en formas pequeñas (pero poderosas). Por ejemplo, si algo no tiene sentido para usted, haga preguntas para obtener claridad. Del mismo modo, si tiene una sugerencia sobre otra forma de hacer las cosas, hable, pero hágalo con respeto.

— Mantenga los intereses del equipo por encima de los suyos: Cuando alguien lo defraude, piense en cómo puede apoyarlo para que todo el equipo se beneficie. Abrace a su jugador de equipo interior y pruebe diferentes estrategias para trabajar exitosamente con sus compañeros, como la de tener una conversación respetuosa para comprender las diferentes perspectivas.

En última instancia, su objetivo debe ser adoptar una actitud positiva. Recuerde que la colaboración aumentará significativamente el impacto del trabajo que realiza. También desarrollará una reputación de confiabilidad.

Practicar estas cinco estrategias lo ayudará a desarrollar una buena ética laboral, haciéndolo más atractivo para futuros trabajos. En última instancia, una sólida ética laboral amplía su reputación y crea la base para una carrera exitosa.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.