Cómo liderar como un coach

E

l lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: El modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy en día necesitamos gerentes capaces de hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad resulta complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de formación, muchas organizaciones informan pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o mejoras en las relaciones entre directivos y empleados.

Hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching; en lugar de pedirles que participen en programas de formación que lleven mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas, las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Sin embargo, en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque (que denominamos “coaching cotidiano”) puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Establecimiento de objetivos en Astrazeneca

Siempre existe el riesgo de que el proceso de establecer objetivos pueda parecer transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde la parte superior y se traducen simplemente en KPIs anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad desperdiciada, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los gerentes y sus equipos se reajusten y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos tiene lugar en enero. Este momento inspira a vincular la experiencia con el “efecto del nuevo comienzo”, en el cual las personas adoptan comportamientos aspiracionales después de pasar por hitos temporales, como cumpleaños o Año Nuevo. Para estimular esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una líder sénior que creara un vídeo breve en el que, en un tono de persona a persona, les compartiera a sus colegas que para ella la fijación de objetivos era un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito radica en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Este vídeo se incorporó en las comunicaciones habituales de la empresa para establecer objetivos y se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5,000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje se mostraron mucho más propensos a introducir sus objetivos en el sistema de RR.HH. y a describirlos con mayor detalle. Semanas después de distribuir el vídeo, recopilamos datos de encuestas anónimas realizadas a los empleados y descubrimos que aquellos en el grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó una mayor participación en el proceso para establecer objetivos.

Reuniones individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre gerentes y equipos, una interacción que consume tiempo y energía significativos, pero que rara vez recibe la atención que merece como motor para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes ocupados y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre los gerentes y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los gerentes que cedieran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, les pedimos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías en aproximadamente 1,000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía registraron un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un incremento del 21% en las percepciones positivas de su desarrollo profesional.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre desempeño en Vodafone. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer las fortalezas y los pasos que se deben seguir para alcanzar los objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización.

El experimento pretendía responder dos preguntas. La primera se refería al encuadre: ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a comprender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre desempeño, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3,000 directivos a uno de cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro posibles combinaciones de enfoques (organizacional vs individual y directo vs de coaching) se comparaban con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que los resultados más positivos se obtuvieron en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de retroalimentación basado en el coaching. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los gerentes de este grupo tenían un 22.8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados eran significativamente más propensos a sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. El coaching cotidiano no es una solución estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.

Artículo en inglés

The modern workplace demands a shift in leadership style. We hear it on repeat: The command-and-control model is a thing of the past. Today we need managers who can ask good questions, facilitate problem solving and offer support and guidance to their teams. In short, we need managers committed to a culture of coaching.

Turning that vision to reality, however, is proving tricky. Despite devoting significant resources to building coaching capability through development programs, many organizations report little change in manager behavior or improved manager-employee relations.

We’ve discovered that there’s a simple, more-manageable way to help managers develop a coaching style of leadership: Instead of asking them to take part in time-consuming training programs or adopt new technologies, encourage them to transform interactions that they’re already having with their employees into coaching moments.

Some of these interactions take place during the routine flow of work, among them one-on-ones, weekly meetings and project reviews. Others form part of the performance infrastructure, such as goal setting, feedback conversations, performance reviews and reward. But in all cases, the idea is to help managers design “just-in-time” guidance, nudges and motivation that can change the nature of the relationship that they have with their teams.

This approach, which we call everyday coaching, can produce meaningful benefits. In this article we’ll introduce you to the model by discussing three experiments we’ve used to evaluate its impact, involving tens of thousands of employees, at AstraZeneca, Sandoz and Vodafone.

GOAL SETTING AT ASTRAZENECA

There’s always a risk that a goal setting process can feel transactional when implemented across an organization with thousands of employees. The desire for a united vision can easily become disempowering when companywide goals cascade from the top and are merely translated into annual KPIs for the upcoming performance cycle. That’s a missed opportunity, because goal-setting can be the perfect time for employees to set personal aspirations for the year ahead, and for managers and teams to reset and realign on what they wish to achieve together.

At AstraZeneca, the annual goal-setting process happens in January. This timing inspired us to link the experience with the fresh start effect, in which people engage in aspirational behaviors because they have just passed temporal landmarks such as birthdays or the New Year. To prompt this mindset in employees at the company, we asked a senior leader to create a short video in which she told colleagues in a peer-to-peer tone that she has always found goal-setting to be a great time for personal reflection and new beginnings, and success to be about finding ways to achieve at three levels — as an individual, as part of a team and as part of an organization.

That video was embedded into the regular goal setting communications at the company and then randomly allocated to roughly 5,000 people. Employees who interacted with the message were significantly more likely to enter goals into the HR system and described their goals in greater detail. Weeks after the video was distributed, we gathered anonymized survey data from employees and found that those in the “fresh start” group were significantly more likely to agree that leaders at AstraZeneca cared about their personal aspirations. In short, a small coaching moment improved the relationship between employees and senior leaders while encouraging greater engagement in the goal setting process.

ONE-ON-ONES AT SANDOZ

At Sandoz, we turned our attention to the one-on-ones between manager and team, an interaction that attracts significant time and energy but is rarely given the attention it deserves as a vehicle for culture change. Without that intentionality, busy managers and their teams may use their one-on-ones as no more than an opportunity to run through their current tasks and to-do lists.

In collaboration with a team from LMU Munich and INSEAD, we set out to re-imagine the way one-on-ones were conducted so that they would improve manager relations and team dynamics. We tested two alternative conversation guides for one-on-ones against a control group, with both adopting a coaching-style approach. In the first, we asked managers to hand control of the conversation to their employees, encouraging them to express what was important to them and where they needed support. In the second, we asked managers to help make their employees’ lives simpler, by focusing the discussion on how to remove the barriers and distractions that were keeping them from making their most valuable contribution.

We randomly allocated our new guides across roughly 1,000 teams within Sandoz and measured the effect on team dynamics. The impact was wide-reaching, with the main effects arising from the one-on-on conversation led by the employee rather than the manager. Compared to the control group, the teams that received this guide reported a 12% increase in feelings of psychological safety, a 15% increase in viewing their managers as role models, and a 21% increase in positive perceptions of their career development.

PERFORMANCE CONVERSATIONS AT VODAFONE

Our final experiment focused on performance conversations at Vodafone. In corporate organizations this conversation often inspires some trepidation, but it’s also an opportunity to learn about your strengths and the steps you need to take to achieve your goals. At Vodafone, we wanted to prompt a genuinely productive feedback conversation, oriented toward the growth of employees and the organization.

The experiment set out to answer two questions. The first concerned framing. What is the best way to understand the goal of a performance conversation? Is it primarily about helping employees set and pursue their individual goals? Or about helping them understand how they can do a better job of improving Vodafone’s performance. The second question concerned style: What works best in a performance conversation, a direct style that is blunt but clear, or a “softer” and less-direct coaching style?

We randomly allocated over 3,000 managers to one of five groups, so that we could study how all four possible combinations of the organization-vs.-individual and direct-vs.-coaching approaches compared to a control group. This was a rich experiment with many findings, but the headline is that we saw the most positive outcomes in the group that focused on individual goals and then followed up with a coaching style of feedback. Specifically, we found that compared to the control group, managers in this group were 22.8% more likely to record feedback in Vodafone’s HR system, and their employees were significantly more likely to feel accountable for achieving their goals.

Everyday coaching is based on three fundamental ideas. First, rather than trying to transform your leaders by sending them to time-intensive and often expensive training programs, focus on making the most of the everyday interactions and experiences that will define their relationship with their teams. Second, if you want to make improvements in those moments, start by adopting a coaching-style of leadership. Finally, remember that this model is underpinned by experimentation. Everyday coaching is not an off-the-shelf answer. It’s a model of behavior change that you can adapt to your culture and needs.