Cómo liderar como un coach

E

l lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: El modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy en día necesitamos gerentes capaces de hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad resulta complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de formación, muchas organizaciones informan pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o mejoras en las relaciones entre directivos y empleados.

Hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching; en lugar de pedirles que participen en programas de formación que lleven mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas, las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Sin embargo, en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque (que denominamos “coaching cotidiano”) puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Establecimiento de objetivos en Astrazeneca

Siempre existe el riesgo de que el proceso de establecer objetivos pueda parecer transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde la parte superior y se traducen simplemente en KPIs anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad desperdiciada, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los gerentes y sus equipos se reajusten y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos tiene lugar en enero. Este momento inspira a vincular la experiencia con el “efecto del nuevo comienzo”, en el cual las personas adoptan comportamientos aspiracionales después de pasar por hitos temporales, como cumpleaños o Año Nuevo. Para estimular esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una líder sénior que creara un vídeo breve en el que, en un tono de persona a persona, les compartiera a sus colegas que para ella la fijación de objetivos era un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito radica en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Este vídeo se incorporó en las comunicaciones habituales de la empresa para establecer objetivos y se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5,000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje se mostraron mucho más propensos a introducir sus objetivos en el sistema de RR.HH. y a describirlos con mayor detalle. Semanas después de distribuir el vídeo, recopilamos datos de encuestas anónimas realizadas a los empleados y descubrimos que aquellos en el grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó una mayor participación en el proceso para establecer objetivos.

Reuniones individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre gerentes y equipos, una interacción que consume tiempo y energía significativos, pero que rara vez recibe la atención que merece como motor para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes ocupados y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre los gerentes y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los gerentes que cedieran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, les pedimos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías en aproximadamente 1,000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía registraron un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un incremento del 21% en las percepciones positivas de su desarrollo profesional.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre desempeño en Vodafone. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer las fortalezas y los pasos que se deben seguir para alcanzar los objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización.

El experimento pretendía responder dos preguntas. La primera se refería al encuadre: ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a comprender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre desempeño, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3,000 directivos a uno de cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro posibles combinaciones de enfoques (organizacional vs individual y directo vs de coaching) se comparaban con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que los resultados más positivos se obtuvieron en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de retroalimentación basado en el coaching. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los gerentes de este grupo tenían un 22.8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados eran significativamente más propensos a sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. El coaching cotidiano no es una solución estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.