E

l buen periodismo es más importante que nunca, pero una carrera en periodismo no es adecuada para todos.

Le pedí a seis profesionales en dicho campo que opinaran sobre lo que se necesita para ser un gran periodista. Esto es lo que tenían que decir.

Debe ser inherentemente curioso.

“Ser periodista es recibir una licencia para llegar al fondo de las cosas”, dijo David Fahrenthold, periodista de investigación de The New York Times y exreportero de The Washington Post. “Podemos decir la verdad, sin importar a quién moleste o decepcione”.

Debe cuestionar todo.

“Parte de nuestro trabajo es averiguar si lo que dice la gente es realmente cierto”, dijo Paula Span, columnista de The New York Times. “La palabra de ninguna persona es un evangelio”.

Debe ser persistente.

“Habrá bloqueos y habrá personas que los colocarán allí”, dijo Fahrenthold. «Supérelos».

Debe sentirse cómodo hablando con extraños.

Michelle Lee, presidenta de la Asian American Journalist Association y jefa de la oficina de Tokio de The Washington Post, dijo que los buenos periodistas se esfuerzan por encontrar personas de ciertos orígenes que no son citadas con frecuencia. “Si siempre estás hablando con fuentes con las que ya sabes lo que van a decir, no estás haciendo justicia a tu historia”, dijo Lee.

Debe tener humildad y una piel gruesa.

Como periodista, “la humildad no es negociable”, dijo Lee. “Es muy importante entrar en la historia con una actitud de aprendizaje, en lugar de la actitud de que ya sabe lo que está sucediendo”.

Debe ser crítico, no solo con el poder y las instituciones, sino con sus propias creencias.

“Es fácil dejarse llevar por la crítica a los demás. Sin embargo, ¿estamos siendo igualmente críticos con nosotros mismos? preguntó Jelani Cobb, decana de la Columbia Journalism School y periodista de amplia trayectoria en The New Yorker. Ser un buen periodista se trata de comprobar sus propios prejuicios y creencias.

Debe invitar y aceptar críticas constructivas.

“Los editores eliminarán todo su encabezado, desarmarán su borrador, rechazarán las propuestas que pensó que eran brillantes y le explicarán, a veces en detalle, por qué su idea apesta”, dijo Danielle Belton, editora en jefe en el HuffPost. “El público le enviará un correo electrónico y le dirá por qué su escritura es mala”.

Pero no debería aceptar el acoso.

Lee ha lidiado con acoso intenso, acecho y abuso en línea a lo largo de su carrera periodística.

“Los periodistas que ingresan al campo deben ser conscientes de esto”, dijo. “Todo sobre usted es doxable, buscable y utilizable”.

Dijo que cuando se trata de acoso en línea, los periodistas tienen que cuidarse unos a otros.

Debe tener empatía por sus fuentes y por usted mismo.

Los periodistas cubren historias que impactan a las personas, por lo que no tener respeto ni empatía por la humanidad puede ser perjudicial.

Debe ser amable, pero escéptico de sus fuentes y sujetos.

“Nadie es una parte desinteresada en el proceso de reporte”, dijo Cobb. Dijo que, si usted es fácilmente influenciado por un lado de la historia sin hacer la diligencia debida para conocer toda la verdad, no será capaz de producir un reportaje justo.

Debe ser responsable de su salud mental.

El periodismo no es un trabajo de nueve a cinco. La profesión en sí es muy reactiva, lo que puede dificultar el equilibrio entre su vida personal y su carrera.

«Cuídese. Estamos en el negocio de ayudar a las personas a entender el mundo más claramente. Eso no puede suceder de manera efectiva si usted está en dificultades”, dijo Lee.

E

l estereotipo del bully (acosador, agresor) en el lugar de trabajo es un jefe agresivo que degrada a un miembro tranquilo del equipo. Sin embargo, en última instancia, la intimidación tiene que ver con el poder, y la autoridad posicional es solo una fuente de poder. Según el Workplace Bullying Institute, un 14% de todo el bullying (acoso, intimidación) laboral en los Estados Unidos es el acoso contra los gerentes por parte de los subordinados. Se ha demostrado que los supervisores intimidados sufren las mismas consecuencias que las otras víctimas: depresión, ansiedad, pérdida de confianza y, a veces, incluso pérdida de trabajo y descarrilamiento de carrera. Sin embargo, discutir sus experiencias sigue siendo un tabú, envuelto en vergüenza e ignorancia fingida.

Por qué ocurre el acoso contraestereotipado

Los lugares de trabajo de alto estrés, junto con la polarización social y política, el aumento de los sentimientos de merecimiento y la falta de alfabetización psicológica crean una tormenta perfecta de condiciones que aumentan la probabilidad de intimidación, incluyendo la intimidación ascendente. ¿Cómo puede un gerente individual en un entorno complejo proteger su salud mental, la productividad de su unidad y su carrera? He aquí algunas sugerencias.

Si usted es un gerente agredido

Ser intimidado a menudo conduce a un aumento en las hormonas del estrés, lo que dificulta pensar con claridad. Esta reacción de “lucha” puede dar lugar a que actúe precipitadamente o incluso a que se congele. Cuando se enfrente a una situación difícil, intente pasar algún tiempo en un ambiente tranquilo y considere el mejor curso de acción. He aquí algunas cosas en las que pensar:

No ceda a la vergüenza. La vergüenza que sienten los líderes que no pueden hacer frente a aquellos a quienes dirigen es intensa y crea la necesidad de encubrir la situación. Resista esa tentación. En su lugar, llame la atención sobre el comportamiento inapropiado tan pronto como pueda. El comportamiento dañino de otra persona no es un reflejo de su liderazgo, pero no hacer nada al respecto sí puede convertirse en dicho reflejo.

Resista el encanto de la evasión. Escapar del dolor de ser acosado es una tentación comprensible. Encerrarse en el trabajo, aislarse de los sistemas de apoyo importantes y minimizar la gravedad del problema puede sentirse como seguridad, pero esa seguridad es ilusoria y de corta duración. No hablar con una persona en la que confía permite que la manipulación penetre más profundamente en su mente.

Escriba lo que está pasando. Tomar notas tiene varios beneficios. En primer lugar, los acosadores encubiertos manipulan: es probable que intenten negar los hechos o presenten una versión alternativa. Tener notas ayudará a preservar su claridad. Además, si ellos presentan una historia alternativa a otras personas, las notas fechadas serán invaluables. También puede usar notas para replantear su experiencia para apoyar el aprendizaje, la curación y el crecimiento postraumático.

Busque ayuda. Es posible que necesite el apoyo de recursos humanos o algún otro recurso para planificar una mediación. Si bien los acosadores encubiertos quizá no acepten la confrontación, alertar a su equipo de recursos humanos es un paso importante para registrar el comportamiento del acosador.

Controle sus emociones. Reflexione con precaución sobre su resentimiento hacia el comportamiento de un acosador. Ese resentimiento se desbordará, probablemente en un momento inoportuno. Quizá ataque a su agresor o a otra persona. Un entrenador o terapeuta profesional puede ayudarlo a sobrellevar sus emociones.

Prepárese para enfrentar a su acosador. Si bien confrontar a alguien que le está haciendo daño puede resultar desalentador, en las condiciones adecuadas, puede ser lo mejor para ambos. Lo que sea que esté impulsando el comportamiento de su acosador refleja en última instancia su falta de madurez emocional. En algunos casos, la confrontación y la posterior rendición de cuentas pueden ser la corrección de rumbo que necesitan para evitar que su carrera se descarrile cuando  su comportamiento de intimidación se vuelva contraproducente.

Recuerde, usted sigue siendo el jefe. Todavía tiene cierta influencia sobre la carrera de su acosador. Y la intimidación es inaceptable. Después de todo, es probable que otros vean que el acosador se está saliendo con la suya. Si no sabe por dónde empezar, considere conseguir un instructor que lo ayude a prepararse para una confrontación.

Decida si es hora de irse. No es su responsabilidad rescatar o reformar a cualquier costo a un agresor maligno, violento o vengativo. Su salud y seguridad son lo primero. Dejar un ambiente insalubre es una victoria, no una vergüenza.

Si usted es un gerente de siguiente nivel

En algún momento, alguien a quien usted lidera podría ser intimidado por sus subordinados directos. Considere estas sugerencias para prevenir el acoso:

Supervise cómo utiliza las reuniones que saltan niveles. Aunque los líderes sénior a menudo mantienen conversaciones con personas de varios niveles por debajo de ellos sin la presencia de los “jefes intermedios”, sea juicioso con respecto a cómo y cuándo inicia estas reuniones. Usarlos para conversaciones grupales tipo preguntas y respuestas o simplemente para asesorar a profesionales más jóvenes suele ser más seguro. Asegúrese de comunicarse con sus subordinados directos para analizar cualquier cosa que haya escuchado y que pueda preocuparles, sin violar la confianza de los empleados.

Escuche, aprenda y no se cofabule. Cuando las personas de varios niveles por debajo de usted lo buscan para hablar sobre su jefe, eso debería generar señales de alerta. Sus quejas pueden o no ser legítimas. Haga preguntas para comprender las preocupaciones del empleado y descubra cómo trataron de resolver el problema. Acepte investigar más a fondo la situación, pero asegúrese de nunca sonar como si estuviera de acuerdo o confirmando sus puntos de vista.

La investigación encontró que los subordinados acosadores a menudo involucran a gerentes de nivel superior para crear un acoso de nivel cruzado contra sus supervisores. Asegúrese de obtener múltiples versiones de la historia antes de sacar conclusiones.

Entrene y apoye a su subordinado directo. Si su subordinado directo reconoce una relación tensa con alguien a quien dirige, escuche con atención. Si necesitan desarrollo de liderazgo, apóyelos con orientación y recursos. Si están siendo intimidados o maltratados, enséñeles a manejarlo. Evite juzgar su liderazgo como débil o ineficaz, pues cada líder tiene necesidades de crecimiento y nadie está equipado para manejar todas las personalidades desafiantes. Investigue, involucre a recursos humanos (si corresponde) o contrate a un entrenador de mediación externo imparcial, pero no socave el liderazgo o la confianza de sus subordinados directos al retirarles su apoyo.

Invierta proactivamente en una cultura psicológicamente saludable. Elimine los mecanismos organizacionales que provocan comportamientos egoístas y desarrolle sistemas para prevenir daños. Cree una cultura inclusiva que sea psicológicamente segura para todos.

La intimidación ascendente es insidiosa, así que aprenda a detectar sus patrones encubiertos. Si es un gerente de siguiente nivel, haga todo lo que pueda para apoyar a sus gerentes cuando estos sean el blanco de empleados manipuladores. Y si usted mismo es el objetivo de tal comportamiento, recuerde que la manipulación y el egoísmo de otras personas no son su culpa.