El recorrido del CEO es una obra en tres actos

E

l mandato de un CEO es como un maratón. Al igual que en cualquier carrera larga, quienes la abordan de forma estratégica e intencional, con un plan para dividirla en fases diferenciadas que tienen distintos ritmos y objetivos, suelen completar la tarea con más éxito.

Con base en mi trabajo con cientos de CEOs que han asistido al New CEO Workshop en la Harvard Business School, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco conformado por tres actos claramente definidos.

Acto I: Tomar el mando

Los CEOs comienzan su nuevo rol con gran entusiasmo. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa ante lo que viene y esperan estar a la altura del desafío. Existen algunos puntos clave desde los cuales pueden empezar a generar impacto.

— Evaluar y definir una agenda

El Acto I suele durar entre dos y tres años. A partir de una evaluación reflexiva de su situación, los nuevos CEOs deben definir una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Formar un equipo directivo sólido que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los CEOs asumen el cargo.

— Comunicar

Los nuevos líderes necesitan dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con todos sus grupos de partes interesadas (incluidos empleados, clientes, proveedores, la junta directiva e inversionistas). Estas reuniones permiten a los CEOs desarrollar y compartir su valoración de la organización y la agenda que pretenden impulsar. También ofrecen una oportunidad para escuchar, construir relaciones y generar confianza. Es habitual que la agenda de un nuevo CEO esté llena de recorridos de escucha, reuniones públicas y encuentros uno a uno.

— Establecer un estilo de liderazgo

Un nuevo CEO debe ser específico respecto a cómo interactúa con las personas en su día a día y comunicar claramente sus preferencias a la organización. Un estilo operativo claro permite que la organización aprenda a interactuar con el CEO.

— Expectativas de cambio

Un cambio en el liderazgo crea una oportunidad para que una organización se reinicie, y esta oportunidad solo dura un tiempo limitado. Si es necesario realizar una reestructuración importante de la cartera, es mejor llevarla a cabo en el Acto I. En caso de duda, los nuevos líderes deben inclinarse por la acción durante el Acto I y estar preparados para moverse más rápido de lo que les gustaría.

Acto II: Recalibrar y reenergizar

— Hacer un balance (otra vez)

Un elemento esencial del Acto II es hacer un balance de la situación y estar abierto a corregir el rumbo. Las estrategias requieren ser reexaminadas y ajustadas. El Acto II puede ser un buen momento para incorporar opiniones externas que pongan a prueba la estrategia. En el Acto I, un nuevo líder suele corregir o deshacer las decisiones tomadas por su predecesor, pero en el Acto II reconoce y corrige sus propios errores. Se necesita perspectiva y apertura mental para reconocer el problema, así como valentía para asumirlo y corregirlo.

— Institucionalizar el cambio

En el Acto II, un líder debe buscar institucionalizar algunos de los cambios que haya impulsado personalmente o a través de individuos seleccionados y pequeños grupos durante el Acto I. Esto requiere construir sistemas, procesos e infraestructura, de forma similar a cuando llega el momento en que un equipo de desarrollo de un nuevo producto deja su laboratorio experimental y se integra nuevamente a la organización existente.

— Inyectar nueva energía

El Acto II también puede implicar inyectar nueva energía organizacional mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. En el Acto II, los CEOs a veces emprenden reorganizaciones corporativas que buscan, en parte, sacudir la estructura existente, reenergizar a la base de empleados y recrear una sensación de renovación. En ocasiones, los CEOs en el Acto II persiguen estrategias o proyectos que resultaban demasiado arriesgados, o para los cuales no contaban con la credibilidad suficiente, durante el Acto I. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad de un CEO para actuar con audacia en el Acto I, y si sus primeras apuestas han dado resultado, el Acto II puede ser un momento para invertir, adquirir y buscar crecimiento de formas que antes no eran viables.

— Fortalecer al equipo directivo

En el Acto I, los nuevos líderes se enfocan principalmente en formar a su equipo de subordinados directos, es decir, las personas que integran la alta dirección. En el Acto II, es importante nutrir y desarrollar a un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de esos líderes principales). Los CEOs deben seguir evaluando de manera crítica si existen oportunidades adicionales para elevar la calidad del talento dentro del equipo directivo. También deben asegurarse de que el equipo de alta dirección incluya líderes más jóvenes, de modo que cuenten con suficientes candidatos calificados y adecuados en términos de edad cuando llegue el momento de considerar la sucesión, ya sea la propia o la de sus subordinados directos. En cuanto al estilo operativo, el Acto II suele ser una etapa en la que los CEOs delegan y asesoran más, y están menos involucrados directamente en la ejecución.

Acto III: Pasar la estafeta

— Saber cuándo irse

Decidir cuándo dejar el cargo es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha definido en privado una fecha personal para su salida, cuanto más se acerca a ella, más tentador resulta posponerla. Reflexionar y explorar qué debería venir después es una tarea clave del Acto III.

— Facilitar una sucesión ordenada

Es comprensible que los líderes sean reacios a comportarse de maneras que puedan convertirlos en “figuras sin poder real”. Esto lleva a muchos a evitar anunciar una fecha de salida hasta el último momento. Esto puede impacientar a los posibles sucesores; algunos incluso pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que podría ser un sucesor potencial. Otra es iniciar una competencia abierta entre un grupo selecto de líderes. Estas y otras estrategias estructuradas de sucesión tienen todas sus ventajas y desventajas. En términos más generales, el Acto III es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta directiva para garantizar una sucesión ordenada y bien planificada.

— Correr hasta la meta

Otro desafío del Acto III es decidir si iniciar nuevos proyectos que no se completarán antes de que el CEO se retire. Es tentador no asumir iniciativas que no puedan concluirse antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede derivar en parálisis o complacencia. Es importante mantener alta la energía de la organización, y eso se logra permaneciendo abierto a realizar movimientos significativos y audaces, incluso si algunos elementos de su ejecución tendrán lugar bajo la gestión del sucesor.

El Acto III también es un momento para poner orden, del mismo modo en que se acondicionaría una propiedad antes de entregarla a un nuevo propietario. Si hay un ajuste contable que debe realizarse, un ejecutivo de bajo desempeño que debe ser removido, o una unidad que debería cerrarse o transferirse, el CEO debería tomar esas acciones durante esta fase, para evitar dejarle esa carga al sucesor.

Un líder que comienza el cargo sabiendo que el trabajo se dividirá de manera natural en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en mente esta línea de tiempo de tres actos, probablemente mirará hacia atrás y reconocerá una narrativa coherente de su mandato. Esto también incrementa las probabilidades de que, al dejar el cargo, el mundo externo pueda mirar atrás y ver un período de liderazgo consistentemente energizado y comprometido, y un desempeño digno de admiración.