El recorrido del CEO es una obra en tres actos
E
l mandato de un CEO es como un maratón. Al igual que en cualquier carrera larga, quienes la abordan de forma estratégica e intencional, con un plan para dividirla en fases diferenciadas que tienen distintos ritmos y objetivos, suelen completar la tarea con más éxito.
Con base en mi trabajo con cientos de CEOs que han asistido al New CEO Workshop en la Harvard Business School, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco conformado por tres actos claramente definidos.
Acto I: Tomar el mando
Los CEOs comienzan su nuevo rol con gran entusiasmo. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa ante lo que viene y esperan estar a la altura del desafío. Existen algunos puntos clave desde los cuales pueden empezar a generar impacto.
— Evaluar y definir una agenda
El Acto I suele durar entre dos y tres años. A partir de una evaluación reflexiva de su situación, los nuevos CEOs deben definir una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Formar un equipo directivo sólido que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los CEOs asumen el cargo.
— Comunicar
Los nuevos líderes necesitan dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con todos sus grupos de partes interesadas (incluidos empleados, clientes, proveedores, la junta directiva e inversionistas). Estas reuniones permiten a los CEOs desarrollar y compartir su valoración de la organización y la agenda que pretenden impulsar. También ofrecen una oportunidad para escuchar, construir relaciones y generar confianza. Es habitual que la agenda de un nuevo CEO esté llena de recorridos de escucha, reuniones públicas y encuentros uno a uno.
— Establecer un estilo de liderazgo
Un nuevo CEO debe ser específico respecto a cómo interactúa con las personas en su día a día y comunicar claramente sus preferencias a la organización. Un estilo operativo claro permite que la organización aprenda a interactuar con el CEO.
— Expectativas de cambio
Un cambio en el liderazgo crea una oportunidad para que una organización se reinicie, y esta oportunidad solo dura un tiempo limitado. Si es necesario realizar una reestructuración importante de la cartera, es mejor llevarla a cabo en el Acto I. En caso de duda, los nuevos líderes deben inclinarse por la acción durante el Acto I y estar preparados para moverse más rápido de lo que les gustaría.
Acto II: Recalibrar y reenergizar
— Hacer un balance (otra vez)
Un elemento esencial del Acto II es hacer un balance de la situación y estar abierto a corregir el rumbo. Las estrategias requieren ser reexaminadas y ajustadas. El Acto II puede ser un buen momento para incorporar opiniones externas que pongan a prueba la estrategia. En el Acto I, un nuevo líder suele corregir o deshacer las decisiones tomadas por su predecesor, pero en el Acto II reconoce y corrige sus propios errores. Se necesita perspectiva y apertura mental para reconocer el problema, así como valentía para asumirlo y corregirlo.
— Institucionalizar el cambio
En el Acto II, un líder debe buscar institucionalizar algunos de los cambios que haya impulsado personalmente o a través de individuos seleccionados y pequeños grupos durante el Acto I. Esto requiere construir sistemas, procesos e infraestructura, de forma similar a cuando llega el momento en que un equipo de desarrollo de un nuevo producto deja su laboratorio experimental y se integra nuevamente a la organización existente.
— Inyectar nueva energía
El Acto II también puede implicar inyectar nueva energía organizacional mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. En el Acto II, los CEOs a veces emprenden reorganizaciones corporativas que buscan, en parte, sacudir la estructura existente, reenergizar a la base de empleados y recrear una sensación de renovación. En ocasiones, los CEOs en el Acto II persiguen estrategias o proyectos que resultaban demasiado arriesgados, o para los cuales no contaban con la credibilidad suficiente, durante el Acto I. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad de un CEO para actuar con audacia en el Acto I, y si sus primeras apuestas han dado resultado, el Acto II puede ser un momento para invertir, adquirir y buscar crecimiento de formas que antes no eran viables.
— Fortalecer al equipo directivo
En el Acto I, los nuevos líderes se enfocan principalmente en formar a su equipo de subordinados directos, es decir, las personas que integran la alta dirección. En el Acto II, es importante nutrir y desarrollar a un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de esos líderes principales). Los CEOs deben seguir evaluando de manera crítica si existen oportunidades adicionales para elevar la calidad del talento dentro del equipo directivo. También deben asegurarse de que el equipo de alta dirección incluya líderes más jóvenes, de modo que cuenten con suficientes candidatos calificados y adecuados en términos de edad cuando llegue el momento de considerar la sucesión, ya sea la propia o la de sus subordinados directos. En cuanto al estilo operativo, el Acto II suele ser una etapa en la que los CEOs delegan y asesoran más, y están menos involucrados directamente en la ejecución.
Acto III: Pasar la estafeta
— Saber cuándo irse
Decidir cuándo dejar el cargo es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha definido en privado una fecha personal para su salida, cuanto más se acerca a ella, más tentador resulta posponerla. Reflexionar y explorar qué debería venir después es una tarea clave del Acto III.
— Facilitar una sucesión ordenada
Es comprensible que los líderes sean reacios a comportarse de maneras que puedan convertirlos en “figuras sin poder real”. Esto lleva a muchos a evitar anunciar una fecha de salida hasta el último momento. Esto puede impacientar a los posibles sucesores; algunos incluso pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que podría ser un sucesor potencial. Otra es iniciar una competencia abierta entre un grupo selecto de líderes. Estas y otras estrategias estructuradas de sucesión tienen todas sus ventajas y desventajas. En términos más generales, el Acto III es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta directiva para garantizar una sucesión ordenada y bien planificada.
— Correr hasta la meta
Otro desafío del Acto III es decidir si iniciar nuevos proyectos que no se completarán antes de que el CEO se retire. Es tentador no asumir iniciativas que no puedan concluirse antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede derivar en parálisis o complacencia. Es importante mantener alta la energía de la organización, y eso se logra permaneciendo abierto a realizar movimientos significativos y audaces, incluso si algunos elementos de su ejecución tendrán lugar bajo la gestión del sucesor.
El Acto III también es un momento para poner orden, del mismo modo en que se acondicionaría una propiedad antes de entregarla a un nuevo propietario. Si hay un ajuste contable que debe realizarse, un ejecutivo de bajo desempeño que debe ser removido, o una unidad que debería cerrarse o transferirse, el CEO debería tomar esas acciones durante esta fase, para evitar dejarle esa carga al sucesor.
Un líder que comienza el cargo sabiendo que el trabajo se dividirá de manera natural en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en mente esta línea de tiempo de tres actos, probablemente mirará hacia atrás y reconocerá una narrativa coherente de su mandato. Esto también incrementa las probabilidades de que, al dejar el cargo, el mundo externo pueda mirar atrás y ver un período de liderazgo consistentemente energizado y comprometido, y un desempeño digno de admiración.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
A CEO’s tenure is like a marathon. As in any long race, people who approach it strategically and intentionally, with a plan to break it into discrete phases that have different paces and objectives, tend to complete the task more successfully.
Based on my work with hundreds of chief executives who’ve attended the New CEO Workshop at Harvard Business School, it’s useful to think of the CEO’s tenure as an arc shaped by three distinct acts.
ACT I: TAKING CHARGE
CEOs begin their new role with great excitement. Yet, they also feel a nervous energy for what lies ahead and hope they will be up to challenge. There are a few key places where they can start making an impact.
— Assessing and setting an agenda
Act I typically lasts around two to three years. Based on a thoughtful assessment of their situation, new CEOs must set an agenda, with clear goals and priorities, around which they can align and mobilize the organization. Assembling a capable senior leadership team that can drive this agenda forward is another key priority when CEOs take charge.
— Communicating
New leaders need to spend considerable time communicating with all their constituencies — including the employees, customers, suppliers, the board and investors. These meetings enable CEOs to develop and share their assessment of the organization and the agenda they aim to pursue. They also provide an opportunity to listen, build relationships and gain trust. It is typical to see a new CEO’s calendar filled with listening tours, town hall meetings and one-on-one meetings.
— Establishing a leadership style
A new CEO needs to be specific about how they interact with people on a day-to-day basis and communicate their preferences clearly to the organization. A clear operating style enables the organization to learn how to interface with the CEO.
— Expectations for change
A change in leadership creates an opportunity for an organization to reset, and this opportunity only lasts so long. If a major portfolio restructuring is in order, it’s better to move on it in Act I. When in doubt, new leaders should have a bias for action during Act I and be prepared to move more quickly than might be their inclination.
ACT II: RECALIBRATING AND REENERGIZING
— Taking stock (again)
An essential element of Act II is to take stock and be open to course correction. Strategies require re-examination and adjustment. Act II can be a good time to bring in outside eyes to stress-test a strategy. In Act I, a new leader is generally fixing or undoing steps taken by his or her predecessor, but in Act II they are admitting and correcting mistakes made by themselves. It takes perspective and open-mindedness to recognize the problem, and then courage to own up to and correct it.
— Institutionalizing change
In Act II, a leader must seek to institutionalize some of the changes that they may have driven personally or through select individuals and small groups during Act I. This requires building systems, processes and infrastructure — similar to how there comes a point at which a new product team is moved out of its skunkworks and integrated back into the existing organization.
— Injecting new energy
Act II can also involve injecting new organizational energy by launching additional initiatives. CEOs in Act II will sometimes embark on corporate reorganizations that are aimed partly at shaking up the existing structure, re-energizing the employee base and recreating a sense of newness. Sometimes CEOs in Act II may pursue strategies or projects that were too risky, or for which they may have lacked the credibility, during Act I. Sometimes financial constraints will limit a CEO’s ability to act boldly during Act I, and if their early bets have paid off, Act II may be a time to invest, acquire, and pursue growth in ways that were previously unaffordable.
— Strengthening the leadership bench
In Act I, new leaders focus primarily on putting together their team of direct reports — the people in the C-suite. In Act II, it’s important to nurture and develop a broader group of executives (beyond those top leaders). CEOs must continue thinking critically about whether there are additional opportunities to upgrade the talent within the C-suite team. CEOs should also ensure the top leadership team includes younger leaders so that the pipeline will have enough qualified and age-appropriate candidates when it’s time to consider succession — their own or of their direct reports. In terms of operating style, Act II is often a time when CEOs delegate and coach more and are less directly involved in execution.
ACT III: PASSING THE BATON
— Leaving on time
Deciding when to step down is a significant challenge for many successful leaders. Even if a CEO has quietly set a personal date for their departure, the closer they get to it, the more tempting it will be to postpone it. Reflecting on and exploring what should come next is an important Act III task.
— Enable an orderly succession
Leaders are understandably reluctant to behave in ways that might render them “lame ducks.” This leads many to avoid announcing a departure date until the last minute. This can make would-be successors impatient; some may leave. One solution is to signal change by naming a chief operating officer who could be a potential successor. Another is to initiate a horse race among a select group of leaders. These and other structured succession strategies all have their pros and cons. More generally, Act III is a phase when the CEO must work proactively with the board to ensure an orderly and well thought out succession.
— Run to the finish
Another challenge of Act III is whether to start new projects that won’t be completed before the CEO departs. It’s tempting to not swallow things that can’t be digested before the succession; in extreme cases, this can lead to paralysis or complacency. It’s important to keep the organization’s energy high, and one does that by remaining open to making significant and bold moves, even if elements of the execution of these moves will take place on the successor’s watch.
Act III is also a time for cleanup, the same way one might scrub a property before handing it over to the next owner. If there’s a write-down that needs to be taken, a low-performing executive who needs to be removed, or a unit that should be shuttered or divested, a CEO should take those actions during this phase, to avoid saddling the successor with the liability.
A leader who begins the job knowing that the work will naturally divide itself into these phases, and who proactively plans and executes with the three-act timeline in mind, is likely to look back on their tenure and recognize a coherent narrative. This also increases the odds that when one steps down, the outside world, too, can look back on a tenure of consistently energized and engaged leadership — and enviable performance.
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