H

emos observado que las organizaciones que sostienen un alto desempeño a lo largo del tiempo tratan la excelencia como un problema de diseño. Construyen sistemas que integran el aprendizaje, la colaboración y la búsqueda rigurosamente disciplinada de la excelencia en el trabajo diario.

Tres elementos que dan forma al desempeño

Cuando analizamos de cerca lo que tienen en común estos sistemas, identificamos tres elementos diseñados para funcionar en estrecha combinación, con el fin de acelerar y reforzar un desempeño de élite:

1. Talento: Qué experimentan los mejores y cómo aprenden su oficio.

Muchas organizaciones tratan el talento como un problema de habilidades y de canalización. Las organizaciones de élite hacen lo contrario: diseñan el trabajo de manera sistemática para que las capacidades se desarrollen de forma constante. Lo logran aumentando deliberadamente la exposición de las personas a decisiones o problemas que están dos o tres niveles por encima de su rol formal.

2. Equipo: Cómo operan los equipos (incluyendo la rendición de cuentas entre sus miembros).

Los líderes establecen estándares interviniendo en la forma en que trabajan los equipos: quién desafía a quién, cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. Refuerzan la claridad de las expectativas, fomentan la seguridad psicológica e imponen consecuencias visibles cuando no se cumplen los estándares.

3. Rutina: Cómo se estructuran, revisan y repiten los momentos críticos del trabajo.

Las organizaciones con desempeño de élite identifican un número reducido de momentos de alto impacto en los que se enseñan y refuerzan los estándares. Estos incluyen revisiones, traspasos de trabajo, reuniones con clientes y decisiones críticas. Con el tiempo, estas rutinas se convierten en prácticas distintivas. Las personas saben cómo se ve un buen desempeño porque lo experimentan repetidamente.

El sistema importa más que cualquier elemento individual

Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada. Cada uno influye en los demás. La clave está en diseñar intervenciones teniendo en mente el sistema completo. En la práctica, esto implica que los líderes dejen de preguntarse “¿cómo mejoramos el talento?” y comiencen a preguntarse “¿cómo diseñamos para la excelencia?”. Por ejemplo, fortalecer el talento sin ajustar las rutinas puede dar como resultado personas más capaces que repiten malos hábitos. Fortalecer las rutinas sin trabajar en el equipo puede generar cumplimiento, pero sin un compromiso real. Los sistemas sólidos no hacen que todos tengan éxito; hacen explícitos los estándares, aceleran la retroalimentación y dejan claras las consecuencias.

Lo que se necesita para cambiar un sistema

Crear un sistema de élite es una tarea colectiva de liderazgo. Los líderes generan excelencia diseñando el sistema: cómo se desafía al talento, cómo los equipos hacen cumplir los estándares y cómo las rutinas gobiernan el trabajo real. Los líderes no son los héroes de las organizaciones de élite; son los arquitectos de sistemas que enseñan excelencia de manera continua y que perduran más allá del desempeño de cualquier individuo.

En las organizaciones que hacen esto bien, tienden a surgir roles claramente definidos:

— El CEO es responsable del sistema. Los CEOs efectivos enmarcan el talento, la excelencia y el desempeño como temas de diseño interconectados, no como problemas de personal. Tratan el sistema de desempeño como un activo organizacional compartido y evitan separar el talento, la cultura y la ejecución en líneas estructurales independientes. Se involucran personalmente en los momentos en los que el desempeño se evalúa, se cuestiona y se convierte en aprendizaje.

— Los líderes de las unidades de negocio traducen la intención en estándares. Estos líderes definen cómo se revisa el trabajo, cómo los pares se desafían entre sí y si el aprendizaje realmente ocurre dentro de los equipos en el flujo del trabajo. Actúan como maestros y coaches, asegurando que los equipos operen bajo estándares compartidos.

— El CHRO garantiza la coherencia con el sistema. La influencia del CHRO (director de recursos humanos) radica en alinear roles, progresión y visibilidad para que los líderes de línea asuman el desarrollo del personal como parte del sistema operativo de la organización. Cuando el departamento de recursos humanos opera al margen de las formas de trabajo centrales de la organización, la estrategia de talento corre el riesgo de volverse decorativa y distractora.

¿

Qué pasaría si pudiéramos formular una propuesta de valor para la diversidad que enfatice el retorno de la inversión para la organización, beneficie a cada individuo y equipo, y esté fundamentada en la ciencia y respaldada por investigaciones empíricas? Afortunadamente, podemos hacerlo.

La diversidad es complejidad.

Primero, reformulemos el concepto de diversidad como “complejidad”. (No complicada, aclaro, sino compleja).

Según los psicólogos organizacionales, la diversidad puede entenderse como una combinación de rasgos inherentes y adquiridos. Los rasgos inherentes están fuera de nuestro control, (incluyen, por ejemplo, el lugar de nacimiento, la lengua materna, el hecho de ser diestro o zurdo, o la situación económica durante la primera infancia). Por otro lado, los rasgos adquiridos pueden variar a lo largo de nuestra vida, (como los idiomas que aprendemos, los roles que tenemos como cuidadores de adultos mayores o niños, o nuestra situación económica actual). Tanto los rasgos inherentes como los adquiridos tienen una poderosa influencia en la forma en que usted se entiende a sí mismo, a los demás y al mundo que lo rodea.

Al expandir nuestra definición de diversidad más allá de categorías estrechas y legalmente protegidas, como la raza y el género, a una comprensión más integral de los rasgos inherentes y adquiridos, desbloqueamos el poder de una nueva idea: Cada persona es una red de complejidad debido a sus rasgos inherentes y adquiridos. Esta complejidad influye considerablemente en la forma en que cada uno de nosotros se percibe a sí mismo, se relaciona con los demás y entiende el mundo. Si buscamos una mezcla verdaderamente diversa de empleados en nuestras organizaciones y equipos, aumentaremos la complejidad en estos últimos.

Pero, ¿por qué es útil la complejidad?

Complejidad = Alto desempeño.

La mayoría de las organizaciones existen para crear valor mediante el desarrollo de productos, procesos, ideas, personas o soluciones. Cuando las personas trabajan en equipos colaborativos para impulsar los resultados de una organización, se espera que produzcan soluciones innovadoras ante problemas complejos.

La complejidad actúa como una fricción y, en la ciencia de la innovación, la fricción puede ser una fuerza productiva. Los equipos complejos, cargados de rasgos diversos inherentes y adquiridos, tienen fricciones incorporadas que contribuyen a obtener mejores resultados. La diversidad de estos equipos puede ser una ventaja, ya que ofrece muchas oportunidades para cuestionar suposiciones, pensar de manera diferente y aprovechar los puntos de vista atípicos.

Por el contrario, los equipos más homogéneos tienen menos fricciones que los impulsen a innovar. Estos equipos corren el riesgo de caer en el pensamiento grupal, perjudicando la innovación. Los productos, ideas o servicios que crean carecen de la fuerza productiva de la fricción, y tienen un mayor riesgo de no cumplir con las expectativas.

La complejidad es un ingrediente clave para los líderes organizacionales que buscan optimizar el desempeño de sus equipos. Al formar equipos complejos, se aprovecha el poder de la fricción al servicio de los objetivos y resultados competitivos de la organización. Promover activamente la diversidad, más allá de la raza y el género, es una forma poderosa de acelerar la incorporación de las diferencias inherentes y adquiridas en nuestros equipos, sentando las bases para equipos que sobresalgan de manera constante.

La complejidad ofrece una forma clara de vincular la inversión en diversidad con la innovación y los equipos de alto rendimiento. Esta propuesta de valor permite a los líderes generar impulso para el cambio y lograr que cada miembro del equipo vea la diversidad como la inversión ganadora que es.