Reformular la propuesta de valor de la diversidad
¿
Qué pasaría si pudiéramos formular una propuesta de valor para la diversidad que enfatice el retorno de la inversión para la organización, beneficie a cada individuo y equipo, y esté fundamentada en la ciencia y respaldada por investigaciones empíricas? Afortunadamente, podemos hacerlo.
La diversidad es complejidad.
Primero, reformulemos el concepto de diversidad como “complejidad”. (No complicada, aclaro, sino compleja).
Según los psicólogos organizacionales, la diversidad puede entenderse como una combinación de rasgos inherentes y adquiridos. Los rasgos inherentes están fuera de nuestro control, (incluyen, por ejemplo, el lugar de nacimiento, la lengua materna, el hecho de ser diestro o zurdo, o la situación económica durante la primera infancia). Por otro lado, los rasgos adquiridos pueden variar a lo largo de nuestra vida, (como los idiomas que aprendemos, los roles que tenemos como cuidadores de adultos mayores o niños, o nuestra situación económica actual). Tanto los rasgos inherentes como los adquiridos tienen una poderosa influencia en la forma en que usted se entiende a sí mismo, a los demás y al mundo que lo rodea.
Al expandir nuestra definición de diversidad más allá de categorías estrechas y legalmente protegidas, como la raza y el género, a una comprensión más integral de los rasgos inherentes y adquiridos, desbloqueamos el poder de una nueva idea: Cada persona es una red de complejidad debido a sus rasgos inherentes y adquiridos. Esta complejidad influye considerablemente en la forma en que cada uno de nosotros se percibe a sí mismo, se relaciona con los demás y entiende el mundo. Si buscamos una mezcla verdaderamente diversa de empleados en nuestras organizaciones y equipos, aumentaremos la complejidad en estos últimos.
Pero, ¿por qué es útil la complejidad?
Complejidad = Alto desempeño.
La mayoría de las organizaciones existen para crear valor mediante el desarrollo de productos, procesos, ideas, personas o soluciones. Cuando las personas trabajan en equipos colaborativos para impulsar los resultados de una organización, se espera que produzcan soluciones innovadoras ante problemas complejos.
La complejidad actúa como una fricción y, en la ciencia de la innovación, la fricción puede ser una fuerza productiva. Los equipos complejos, cargados de rasgos diversos inherentes y adquiridos, tienen fricciones incorporadas que contribuyen a obtener mejores resultados. La diversidad de estos equipos puede ser una ventaja, ya que ofrece muchas oportunidades para cuestionar suposiciones, pensar de manera diferente y aprovechar los puntos de vista atípicos.
Por el contrario, los equipos más homogéneos tienen menos fricciones que los impulsen a innovar. Estos equipos corren el riesgo de caer en el pensamiento grupal, perjudicando la innovación. Los productos, ideas o servicios que crean carecen de la fuerza productiva de la fricción, y tienen un mayor riesgo de no cumplir con las expectativas.
La complejidad es un ingrediente clave para los líderes organizacionales que buscan optimizar el desempeño de sus equipos. Al formar equipos complejos, se aprovecha el poder de la fricción al servicio de los objetivos y resultados competitivos de la organización. Promover activamente la diversidad, más allá de la raza y el género, es una forma poderosa de acelerar la incorporación de las diferencias inherentes y adquiridas en nuestros equipos, sentando las bases para equipos que sobresalgan de manera constante.
La complejidad ofrece una forma clara de vincular la inversión en diversidad con la innovación y los equipos de alto rendimiento. Esta propuesta de valor permite a los líderes generar impulso para el cambio y lograr que cada miembro del equipo vea la diversidad como la inversión ganadora que es.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
What if we could frame a value proposition for diversity that emphasizes the return on investment for the organization, benefits every individual and team and is rooted in science and backed by empirical research? Luckily, we can.
DIVERSITY IS COMPLEXITY.
First, let’s reframe diversity itself as complexity. Not complicated, mind you — complex.
According to organizational psychologists, diversity can be understood as a mix of inherent and acquired traits. Inherent traits are out of your control. They can include where you were born, your native language, whether you’re right-hand or left-hand dominant or your economic status in early childhood, for example. Acquired traits can vary throughout your life, like second languages, your caregiver status for elders or children or your current economic class status. Both inherent and acquired traits have a powerful shaping influence over how you understand yourself, others, and the world around you.
When we expand our definition of diversity from narrow, legally protected categories like race and gender to a more comprehensive understanding of inherent and acquired traits, we unlock the power of a new idea: Every person is a web of complexity because of their inherent and acquired traits. This complexity has considerable bearing on how each of us understands ourselves, engages with others and sees the world. If we pursue a truly diverse mix of employees in our organizations and on our teams, we will increase complexity on our teams.
But why is complexity helpful?
COMPLEXITY DELIVERS HIGH PERFORMANCE.
Most organizations exist to create value through developing products, processes, ideas, people or solutions. When people work on collaborative teams to drive an organization’s outcomes, the teams are expected to produce innovative solutions to tough problems.
Complexity serves as friction, and in the science of innovation, friction can be a productive force. Complex teams, loaded with inherent and acquired diverse traits, have built-in friction that contributes to better outcomes. The diversity of these teams can be an advantage, because it offers the team plenty of opportunities to question assumptions, think differently and capitalize on outlier viewpoints.
In contrast, more homogeneous teams have less friction to help them innovate. These teams are at risk of groupthink, which hurts successful innovation. The products, ideas or services they create are missing the productive force of friction and are at greater risk of under-delivering.
For organizational leaders seeking to optimize performance with their people and teams, complexity is a key ingredient. When we assemble complex teams, we harness the power of friction in service of our organization’s goals and competitive outcomes. Broadly pursuing diversity, beyond just race and gender, is a powerful way to fast-track inherent and acquired differences into our teams, which can set the foundation for teams that outperform consistently.
Complexity offers a way to cleanly link the investment in diversity to innovation and high-performing teams. This value proposition allows leaders to build momentum for change and have every member of the team see diversity as the winning investment it is.
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