L

os altos directivos pasan gran parte de su tiempo conversando: reuniones uno a uno, actualizaciones operativas, sesiones informativas multifuncionales, revisiones de estatus. Cuando las agendas están saturadas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen decidir si asistir o no a estas reuniones. Lo que deciden es qué tan plenamente se hacen presentes en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un atajo mental sencillo: ¿Este tema suena lo suficientemente interesante como para darle toda mi atención?

En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorio como en entornos reales de trabajo, y en conversaciones tanto presenciales como virtuales, descubrimos que las personas subestiman de forma sistemática lo agradables y estimulantes que en realidad pueden resultar las llamadas conversaciones “aburridas”. Los temas que parecían poco interesantes de antemano con frecuencia terminaban siendo sorprendentemente absorbentes, útiles e incluso valiosos para construir relaciones una vez que la conversación se desarrollaba.

¿Por qué estar realmente presente importa más de lo que usted piensa?

En distintos contextos, nuestra investigación encontró que las personas no son buenas para anticipar qué tan involucradas estarán realmente en temas que previamente han catalogado como “aburridos”. Y aunque todos quieren disfrutar una conversación, para los altos directivos el involucramiento es más que un simple valor añadido. Décadas de investigación sobre la interacción social muestran que incluso las conversaciones breves pueden generar aumentos en los recursos psicológicos que incrementan la productividad, la persistencia y el desempeño general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio estimulante puede incluso ayudar a recuperarlos.

¿Por qué esto es importante para los ejecutivos?

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención de manera estratégica. Cuando anticipan un bajo valor, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran verdaderamente digno de sus recursos limitados. Sin embargo, el involucramiento es el elemento esencial que puede dotar incluso a los temas más rutinarios de un potencial dinámico.

Nuestra investigación también encontró que, después de participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes estaban más dispuestos a tener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto previamente. En otras palabras, las interacciones ordinarias generan más impulso hacia adelante de lo que la gente espera. Para los ejecutivos, ese impulso es esencial.

¿Qué pueden hacer los líderes de forma diferente?

Los ejecutivos no pueden (ni deberían) decir que sí a cada solicitud de reunión.

— Cuando puede optar por no participar

El tema por sí solo no es un predictor sólido de cuán interesante, agradable o valiosa en términos relacionales terminará siendo una conversación. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente el potencial positivo de interacciones que, en la superficie, parecen rutinarias.

Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que “aburrido” es un pronóstico imperfecto.

— Cuando no puede optar por no participar

Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, informes de cumplimiento, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden filtrar las reuniones únicamente con base en el tema.

El involucramiento se construye entre todos. Cuando los líderes entran a una conversación con pocas expectativas, pueden acortar la reunión, hacer varias cosas al mismo tiempo o lograr un cierre rápido. Cuando entran con apertura, es más probable que hagan preguntas de seguimiento, detecten señales débiles y permitan que las conversaciones se profundicen.

En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar la posible sensación de fastidio en curiosidad por lo que podría surgir de manera dinámica.

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención donde más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se vuelve visible después de que comienza. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que tienen más probabilidades de generar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio encontró que la interacción probablemente no lo será.

L

a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.