Debería asistir a esa reunión “aburrida”
L
os altos directivos pasan gran parte de su tiempo conversando: reuniones uno a uno, actualizaciones operativas, sesiones informativas multifuncionales, revisiones de estatus. Cuando las agendas están saturadas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen decidir si asistir o no a estas reuniones. Lo que deciden es qué tan plenamente se hacen presentes en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un atajo mental sencillo: ¿Este tema suena lo suficientemente interesante como para darle toda mi atención?
En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorio como en entornos reales de trabajo, y en conversaciones tanto presenciales como virtuales, descubrimos que las personas subestiman de forma sistemática lo agradables y estimulantes que en realidad pueden resultar las llamadas conversaciones “aburridas”. Los temas que parecían poco interesantes de antemano con frecuencia terminaban siendo sorprendentemente absorbentes, útiles e incluso valiosos para construir relaciones una vez que la conversación se desarrollaba.
¿Por qué estar realmente presente importa más de lo que usted piensa?
En distintos contextos, nuestra investigación encontró que las personas no son buenas para anticipar qué tan involucradas estarán realmente en temas que previamente han catalogado como “aburridos”. Y aunque todos quieren disfrutar una conversación, para los altos directivos el involucramiento es más que un simple valor añadido. Décadas de investigación sobre la interacción social muestran que incluso las conversaciones breves pueden generar aumentos en los recursos psicológicos que incrementan la productividad, la persistencia y el desempeño general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio estimulante puede incluso ayudar a recuperarlos.
¿Por qué esto es importante para los ejecutivos?
A los altos directivos se les entrena para asignar su atención de manera estratégica. Cuando anticipan un bajo valor, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran verdaderamente digno de sus recursos limitados. Sin embargo, el involucramiento es el elemento esencial que puede dotar incluso a los temas más rutinarios de un potencial dinámico.
Nuestra investigación también encontró que, después de participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes estaban más dispuestos a tener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto previamente. En otras palabras, las interacciones ordinarias generan más impulso hacia adelante de lo que la gente espera. Para los ejecutivos, ese impulso es esencial.
¿Qué pueden hacer los líderes de forma diferente?
Los ejecutivos no pueden (ni deberían) decir que sí a cada solicitud de reunión.
— Cuando puede optar por no participar
El tema por sí solo no es un predictor sólido de cuán interesante, agradable o valiosa en términos relacionales terminará siendo una conversación. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente el potencial positivo de interacciones que, en la superficie, parecen rutinarias.
Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que “aburrido” es un pronóstico imperfecto.
— Cuando no puede optar por no participar
Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, informes de cumplimiento, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden filtrar las reuniones únicamente con base en el tema.
El involucramiento se construye entre todos. Cuando los líderes entran a una conversación con pocas expectativas, pueden acortar la reunión, hacer varias cosas al mismo tiempo o lograr un cierre rápido. Cuando entran con apertura, es más probable que hagan preguntas de seguimiento, detecten señales débiles y permitan que las conversaciones se profundicen.
En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar la posible sensación de fastidio en curiosidad por lo que podría surgir de manera dinámica.
A los altos directivos se les entrena para asignar su atención donde más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se vuelve visible después de que comienza. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que tienen más probabilidades de generar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio encontró que la interacción probablemente no lo será.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Senior leaders spend much of their time in conversation. One-on-ones. Operational updates. Cross-functional briefings. Status reviews. When calendars are crowded and attention is finite, executives don’t typically choose whether to attend these meetings. They choose how fully to show up. And in those moments, many rely on a simple mental shortcut: Does this topic sound interesting enough to warrant my full attention?
In a series of experiments conducted in both laboratory and real-world workplace settings and across in-person and virtual conversations, we found that people consistently underestimate how enjoyable and engaging so-called “boring” conversations will actually be. Topics that sounded dull in advance often turned out to be surprisingly absorbing, useful and even relationship-building once the conversation unfolded.
WHY SHOWING UP MATTERS MORE THAN YOU THINK
Across settings, our research found that people are bad at gauging how engaged they’ll actually be on topics they’ve deemed “boring.” And while everyone wants to enjoy a conversation, for senior leaders, engagement is more than just a nice-to-have. Decades of research on social interaction show that even brief conversations can generate boosts in psychological resourcefulness that increases productivity, persistence and overall performance. Far from draining mental resources, an engaging exchange can help can replenish them.
WHY THIS MATTERS FOR EXECUTIVES
Senior leaders are trained to allocate attention strategically. When they anticipate low value, they tend to invest less cognitive presence, saving concentration for something that they feel truly deserves their limited resources. Yet engagement is the essential element that injects even mundane topics with dynamic potential.
Our research also found that after engaging in live conversations about mundane topics, participants were more willing to have a follow-up conversation than they had predicted beforehand. In other words, ordinary interactions generate more forward momentum than people expect. For executives, that momentum is critical.
WHAT LEADERS CAN DO DIFFERENTLY
Executives cannot — and should not — say yes to every meeting request.
When You Can Opt Out
Topic alone is not a strong predictor of how engaging, enjoyable or relationally valuable a conversation ultimately becomes. Leaders may be systematically underestimating the upside of interactions that look mundane on the surface.
This does not mean accepting every invitation. It does mean recognizing that “boring” is an imperfect forecast.
When You Cannot Opt Out
Many conversations are not optional: standing updates, compliance briefings, operational reviews. In these cases, leaders cannot screen based on topic.
Engagement is cocreated. When leaders enter with low expectations, they may shorten meetings, multitask or steer toward rapid closure. When they enter with openness, they are more likely to ask follow-up questions, notice weak signals and allow discussions to deepen.
In this sense, our recommendation is not simply to endure obligatory meetings. It is to transform potential dread into curiosity about what might emerge dynamically.
Senior leaders are trained to allocate attention where it matters most. But the value of a conversation often becomes visible only after it begins. Sometimes the meetings that look least interesting on your calendar are the ones most likely to surface insight, strengthen relationships, and reveal early risks. The topic may appear boring. But our study found that the interaction likely won’t be.
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