C

omo líder, tras ser ascendido, los límites entre el rol anterior y el nuevo pueden difuminarse fácilmente. Un ascenso significa que destacó en su trabajo anterior, y soltar ese trabajo puede sentirse incómodo, casi como renunciar a una parte de su identidad profesional. Pero el verdadero progreso requiere asumir intencionadamente un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo.

He aquí cinco formas de asegurarse de hacer una transición completa y de empoderar a su equipo para que asuma el trabajo que usted debe dejar atrás.

1. Aclare su nuevo alcance y autoridad

Aunque los líderes de mayor rango tengan claridad sobre por qué fue ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros.

2. Establezca una fecha de transición clara

Dejar un trabajo anterior puede ser especialmente desafiante si aún no se ha contratado a un sucesor o si esa persona necesita tiempo para adaptarse a la cultura y a las prioridades del negocio. Sin embargo, tener una fecha de transición definida es esencial para evitar que usted divague entre roles y continúe gestionando trabajo que ya no le corresponde.

Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de manera explícita a sus subordinados directos, a las partes interesadas interfuncionales (anteriores y nuevas), y a sus compañeros. Una transición cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que asumirá el trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto transmite confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir.

3. Articule su nueva narrativa de liderazgo

Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer intangible. Ya no mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas diarios, sino por permitir que otros obtengan resultados y por avanzar en los objetivos a largo plazo. A medida que comunica su nuevo rol, desarrolle una narrativa de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización.

Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus colegas. Piense en el nivel de su rol y en el tipo de lenguaje que corresponde a su grado de seniority. Como líder sénior, su trabajo no consiste tanto en hacer, sino en ser: aportar dirección estratégica y liderazgo de pensamiento para que otros puedan encargarse de la ejecución.

4. Redirija las consultas de manera intencional

Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir el impulso de arreglar problemas que usted podría resolver en minutos. Cuando sus colegas se acerquen a usted con preguntas o decisiones relacionadas con sus responsabilidades anteriores, rediríjalos a la persona adecuada en lugar de intervenir directamente. Seguir respondiendo a esas preguntas lo mantiene atado al pasado, hace que sus colegas cuestionen si usted entiende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo.

5. Invierta en un socio de pensamiento (thought partner)

Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un socio de pensamiento (como un socio de recursos humanos de confianza o un coach ejecutivo) puede ayudarle a fortalecer su autoconciencia y ajustar su mentalidad de liderazgo.

Un socio de pensamiento desafía su manera de pensar, le ayuda a descubrir puntos ciegos y lo impulsa a evolucionar.

Su éxito en este nuevo rol depende de pasar de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, orientar, influir y desarrollar a otros. Una vez que usted comprenda que el liderazgo en su nuevo rol proviene de la influencia más que de la ejecución, un socio de pensamiento puede ayudarle a refinar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y crear un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas.

R

ecibir una oferta de ascenso es algo muy importante. Es tanto un testimonio de su arduo trabajo como una clara señal de que su empleador valora sus habilidades y dedicación. Se asume que aceptará la oportunidad sin dudarlo, dice Dorie Clark, quien enseña en la School of Business de la Universidad de Columbia. Cuando no lo hace, puede “crear una situación incómoda al revelar una desconexión que su empleador probablemente no sabía que existía”, comenta. “Si no es el camino que desea seguir, está bien decir que no”, dice Amantha Imber, psicóloga organizacional. La clave está en hacerlo con elegancia. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

Examine su reticencia

Antes de rechazar oficialmente el ascenso, Clark recomienda explorar las razones subyacentes detrás de su duda. Tal vez los compromisos personales son una preocupación y no es un buen momento para asumir más responsabilidades. O quizá usted quiere seguir siendo un colaborador individual y tiene poco interés en la gestión. Aunque su reticencia puede tener razones válidas, también podría estar influenciada por miedos infundados, señala. Imber recomienda hablar con un mentor o colega de confianza para obtener una opinión objetiva. “Una pregunta muy útil que puede hacerse es: si se tratara de su mejor amigo en el trabajo, ¿qué le aconsejaría?”, sugiere.

Decline con prontitud y compasión

Si está 100% seguro de que no quiere el ascenso, Clark recomienda rechazarlo lo más rápido posible, preferiblemente dentro de las 24 horas. Retrasar la decisión podría dar la impresión de que está considerando la oferta, lo que puede perjudicar a su empleador. “No alimente falsas esperanzas”, dice. Idealmente, la conversación debe darse en persona o, al menos, mediante una reunión virtual o una llamada telefónica, no por correo electrónico, señala Imber. Dar noticias difíciles cara a cara le permite transmitir los matices de su decisión con el tono adecuado. Exprese empatía y gratitud, aconseja.

Sea táctico y estratégico

Aunque no es necesario ofrecer un relato exhaustivo sobre su decisión, enmarcarla estratégicamente es importante, comenta Imber. Ella sugiere mostrar aprecio por la oferta mientras abre una conversación sobre sus metas profesionales con una frase como: “Estoy agradecido y halagado, pero voy a rechazar el ascenso. Estoy dispuesto a compartir las razones de esta decisión, si lo desea”. Clark enfatiza la necesidad de ofrecer una explicación simple, directa y sincera. De lo contrario, su jefe podría asumir erróneamente que está planeando dejar la empresa o que ha perdido el interés en su trabajo, señala.

Considere un compromiso

En lugar de un sí o un no rotundo, tal vez haya un punto medio, dice Imber: “Acepte el ascenso, pero con ciertos límites”. De este modo, puede adaptar el rol a sus circunstancias y asegurarse de que las nuevas responsabilidades se alineen con su situación personal. Pregunte sobre ajustes como gestionar a menos subordinados directos o contar con mayor flexibilidad si el ascenso requiere una mayor presencia en la oficina. “Una conversación colaborativa podría resultar en una solución mutuamente beneficiosa”, señala. Otra opción es asumir ciertas responsabilidades mientras rechaza amablemente otras, dice Clark. Podría decir: “Si bien no me interesa el ascenso completo, veo que gestionar el programa XYZ es un componente clave del puesto. Me entusiasma aportar mi experiencia en ello y creo que podría destacarme en esa área”. Este enfoque selectivo, siempre que incluya una compensación adicional por las tareas añadidas, resalta su compromiso y garantiza que se atiendan sus necesidades.

L

ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

P

: ¿Qué debo hacer si mi jefe me da buenas críticas y bonificaciones, pero nunca me considera para puestos más altos, oportunidades de liderazgo ni nada por el estilo?

R: Este es mi consejo sobre cómo puede romper ese ciclo y posicionarse para el ascenso que ha estado esperando.

1. Aclare las cosas con su jefe

— Comunique sus objetivos profesionales de manera clara: Su jefe necesita saber cuáles son sus objetivos. Programe un momento para una conversación centrada en su carrera y hágale saber de antemano que le gustaría hablar sobre su desempeño. Exprese lo que le encanta de su puesto. Comparta un ejemplo de un logro laboral reciente que demuestre el valor que está aportando. Siembre la idea de un ascenso compartiendo su deseo de avanzar y pregúntele a su jefe qué opina. Escuche y tome notas.

— Comprenda el argumento empresarial para un ascenso: Aclare qué se requiere para dar el siguiente paso en términos de sus atributos, habilidades y logros, así como las necesidades generales de su equipo, departamento u organización. No se compare con otros compañeros de trabajo. Concéntrese en el valor que usted aporta y en las necesidades de su organización.

— Determine el proceso de toma de decisiones: Pregunte a su jefe qué necesita lograr exactamente para ascender: ¿Cuáles son los criterios para un ascenso?

2. Tome acción

— Elabore un plan de crecimiento profesional: Con base en lo aprendido, escriba todo lo que necesita lograr para ascender. Luego, pregúntese: ¿Qué me comprometo a hacer a continuación? Esto le ayudará a avanzar en la lista y a mantenerse enfocado en su progreso.

— Haga un seguimiento de sus logros: Continúe desarrollando su plan creando una lista de sus logros (pasados ​​y presentes) que pueda utilizar para destacar su elegibilidad para un ascenso.

3. Encuentre aliados

— Identifique oportunidades para ser visible: Comparta de manera regular sus logros con su gerente y utilice las reuniones individuales a su favor. Cuando tenga esa base cubierta, considere a otras personas, equipos o líderes de su empresa con quienes desee conectar para aumentar su visibilidad. Encuentre oportunidades para compartir sus logros y demostrar sus habilidades de liderazgo. Intente acercarse a ellos con una nota que resalte su impacto y por qué su trabajo resuena con usted. Explique que valoraría sus consejos o ideas para dar los próximos pasos en su carrera profesional, y pregunte si tienen tiempo para una breve conversación. Si tiene la oportunidad de ponerse en contacto con ellos, sea claro acerca de sus objetivos y pídales su opinión.

4. Esté preparado para la resistencia

Si su gerente le dice: “No puedo hacer promesas en este momento”, su respuesta podría ser: “Gracias por la orientación. ¿Podría compartir algunos detalles sobre el proceso de ascenso y las consideraciones que tomará en cuenta?”

Si su gerente le dice: “Aún no está listo para hacer esa transición”, su respuesta podría ser: “Valoraría mucho sus ideas y consejos. ¿Puede orientarme sobre las habilidades o la experiencia que necesitaría para dar el siguiente paso en mi carrera?”

Escuche los comentarios y analice objetivamente las razones detrás de la falta de apoyo. Reflexionar sobre el panorama general puede ayudarle a identificar formas de avanzar si se siente estancado. Si no recibe apoyo y piensa que es injusto, es momento de considerar todas sus opciones y ser estratégico. Si su gerente carece de las habilidades, capacidad o deseos de apoyarlo, puede ser tiempo de evaluar otras opciones profesionales.

¿

Alguna vez se ha sentido menospreciado o infravalorado en el trabajo? Si su respuesta es “sí”, usted es uno de tantos. En una encuesta reciente realizada a más de 1,000 empleados a tiempo completo en los Estados Unidos, más de la mitad de los encuestados afirmaron sentirse poco valorados (46.4%) o nada valorados (10.7%) por su organización.

Estos hallazgos respaldan la investigación que realicé para mi libro, “Job Therapy”. A través de este trabajo, aprendí que sentirse infravalorado puede adoptar muchas formas, pero en gran medida se manifiesta por fallas en la comunicación entre los gerentes y los miembros de su equipo.

Según mis conclusiones, está claro que los líderes y gerentes pueden hacer más para ayudar a mejorar la moral de los empleados y mitigar los sentimientos de impotencia que pueden experimentar después de que se les niegue un ascenso.

Aun así, para los empleados que se encuentran en esta situación, esperar a que se produzca ese cambio puede ser frustrante. Si usted es ese empleado, ¿qué puede hacer para empoderarse?

Reflexione sobre sí mismo

El primer paso es determinar las circunstancias únicas que contribuyen a sus sentimientos de infravaloración. En algunos casos, puede estar haciendo suposiciones falsas que estén exacerbando sus emociones negativas o llevándolo por el camino equivocado. Debe corregir el rumbo para avanzar en la dirección correcta. Reflexionar sobre estas preguntas puede ayudarlo:

1. ¿Qué historia me estoy contando a mí mismo?
2. ¿Estoy haciendo comparaciones inútiles?
3. ¿Mi experiencia es a nivel empresa (o a nivel industria)?

Cómo avanzar

He aquí dos obstáculos comunes que los encuestados descubrieron tras reflexionar.

Obstáculo #1: Asumir tareas muy visibles, pero no promocionables.

Qué puede hacer:

Recuerde: Hay una diferencia entre los puestos de alta visibilidad y los que otorgan estatus, y usted necesita tanto visibilidad como estatus para avanzar en su carrera. El trabajo de alta visibilidad le brinda la oportunidad de establecer contactos con personas en puestos de poder, pero es posible que no se tome en cuenta a la hora de tomar decisiones de ascenso.

La única forma de saber si un proyecto o un puesto vale la pena es preguntar de manera explícita y respetuosa. Podría decir: “Me encantaría ayudar con este trabajo, pero tengo mucho que hacer en este momento. Uno de mis grandes objetivos es desarrollar las habilidades que necesito para avanzar al siguiente nivel. ¿Este puesto contribuirá a esas habilidades o se discutirá cuando se tomen decisiones de ascenso?”

No se limite a preguntarle a su jefe. Pregúntele a otros líderes de alto nivel que probablemente influyan en esas decisiones. Si la respuesta de la mayoría es: “Probablemente no, pero aun así apreciamos mucho que lo haga”, reconsidérelo.

Obstáculo #2: Trabajar demasiado en equipo.

Qué puede hacer:

La solución no es simplemente dejar de ayudar a los miembros de su equipo. De hecho, he descubierto que las personas que pertenecen a equipos fuertes suelen ser las que más ayudan porque se preocupan por sus relaciones y quieren mantenerlas.

En su lugar, pruebe con dos enfoques alternativos. En primer lugar, tenga conversaciones francas con su equipo para establecer límites sobre la cantidad de trabajo adicional que usted (u otros) debería(n) asumir.

En segundo lugar, pida a su jefe que le diga cuánto tiempo y energía dedica a las distintas partes del perfil de un empleado durante las reuniones de ascenso.