E

n los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre análisis de equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como usted podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar las brechas. ¿La empresa quiere construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio, o ambas cosas?

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este es un análisis sistemático de la compensación de los empleados para determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) están mal remunerados. Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración, como los roles laborales y las cualificaciones.

Una vez que se han identificado las brechas salariales, usted debe determinar qué hacer al respecto. El tamaño de la brecha es solo una de las consideraciones. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y cuán importantes son estas brechas para sus partes interesadas al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deben centrarse, al menos inicialmente, en la significación estadística de sus brechas salariales, ya que eso es a menudo lo que los tribunales y reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significación estadística indica la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) haya ocurrido por casualidad. Las empresas cuyas brechas se consideran estadísticamente significativas probablemente están discriminando a un grupo de empleados a los ojos del tribunal.

Si usted realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados (además del tamaño de las brechas) será la significación estadística de esas brechas. Esta cifra está influenciada por varios factores, incluido el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, más seguro podrá estar sobre si una brecha salarial se ha producido por casualidad. Para saber por qué, imagine que lanza una moneda al aire. Si sale cara 3 de cada 4 veces, puede atribuirlo al azar. Si sale cara 30 veces de 40, estará más convencido de que la moneda tiene más peso que la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto más precisamente el trabajo y las calificaciones de un empleado determinen su salario), más probable es que una brecha salarial de determinado tamaño sea considerada significativa por un tribunal.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significación estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado promedio, el inversionista o el gerente son mucho más propensos a enfocarse en la significancia económica, que es simplemente el tamaño de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa, pero estadísticamente insignificante. Eso no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, el tamaño económico de la brecha es una consideración importante para las empresas que evalúan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar las brechas (y mantenerlas cerradas)

1. Evalúe los valores y el entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben ver dónde se encuentran en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo en relación con las brechas salariales. En un extremo del espectro, tenemos empresas cuyas partes interesadas no se preocupan intensamente por la equidad salarial y que enfrentan una presión regulatoria mínima para abordar las brechas salariales. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero puede que no hagan mucho más allá de eso.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que enfrentan un intenso escrutinio regulatorio y responsabilidad legal en relación con la equidad salarial. Dichas empresas deben procurar cerrar sus brechas salariales a cero y mantenerlas allí, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a empleados, partes interesadas externas y reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en cuanto a equidad salarial, pero cuyos valores son incompatibles con la existencia de brechas salariales. Una empresa de este tipo debería establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (por ejemplo, 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero.

2. Cierre o reduzca las brechas existentes

Una vez que una organización ha aclarado sus objetivos respecto a las brechas salariales, es momento de cerrarlas. En primer lugar, la brecha salarial debe reducirse por debajo del umbral interno (que puede basarse en la significación estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha está por encima del umbral de la empresa, esta deberá otorgar aumentos salariales a los empleados del grupo demográfico subremunerado. La suma de estos aumentos será determinada por lo que se necesite para que la brecha quede dentro del umbral aceptable de la empresa.

3. Incorpore umbrales en las prácticas de compensación

Una vez que se cierra una brecha salarial, la equidad salarial debe integrarse en los procesos de compensación de la organización para evitar que la brecha vuelva a aparecer. Esto se debe a que cada decisión de compensación que tome un gerente (contrataciones, despidos o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, tales decisiones ocurren de manera continua.

Como resultado, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita incorporar un margen de tolerancia en torno a sus objetivos de brechas salariales.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales asegurándose de que las nuevas contrataciones (y los ascensos internos) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse con base en el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye monitorear la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la fuerza laboral a medida que ocurren. Finalmente, incluye la realización de ajustes puntuales de una manera basada en datos que garantice la coherencia interna con los empleados en una situación similar. Actualmente, existen software sofisticados (pero fáciles de usar) que pueden ayudar con este proceso.

La equidad salarial representa tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, las empresas deben asegurarse de que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas o de las autoridades regulatorias. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros en materia de equidad salarial (y se adhieren a ellos) se destacan como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de irse. Recomendamos encarecidamente que las empresas adopten un enfoque proactivo respecto a la equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, asegurar una brecha mínima en igualdad salarial, o ambas cosas.

L

a posibilidad de quedarse sin empleo (o el hecho de estarlo actualmente) hace que muchas personas se pregunten, con toda razón, algo que ha preocupado a profesionales desde siempre: ¿Qué tanto pueden afectar las lagunas profesionales a mi carrera?

En nuestro último artículo, encuestamos a ejecutivos en LinkedIn y descubrimos que el 61% de los encuestados veía de manera negativa las lagunas profesionales. Examinamos datos de ejecutivos que cambiaban de empresa y encontramos que, mientras aquellos sin vacíos en su historial laboral obtenían un aumento del 22%, quienes tenían lagunas profesionales promediaban un aumento del 14%.

Estos hallazgos generaron discusión en LinkedIn, por lo que decidimos retomar el tema. Preguntamos a más de 2,600 comentaristas en LinkedIn: Como empleador, ¿usted cree que un vacío en el currículum es relevante? De manera similar a nuestros hallazgos anteriores, aproximadamente dos tercios consideraron que las lagunas profesionales sí importan.

Un análisis de los comentarios también reveló nuevos enfoques:

Si tiene un vacío en su currículum, tome el control de la narrativa

En reacción a nuestro artículo anterior, casi la mitad de los comentaristas en LinkedIn argumentaron que las actitudes están cambiando y que los empleadores son más comprensivos ante circunstancias (como el cuidado de otras personas) que pueden dar lugar a lagunas profesionales. También señalaron que los empleadores están empezando a reconocer que el crecimiento y el desarrollo positivos pueden ocurrir durante estos periodos.

Los efectos de las lagunas profesionales difieren según la región

Sabemos que los aumentos salariales difieren según la región. ¿Qué hay del impacto de las lagunas profesionales? Nuestros datos también muestran diferencias regionales:

— En Asia, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales fueron del 27%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En América del Norte, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 23%. Esta cifra se redujo al 17% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Europa, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 19%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Australia y Nueva Zelanda, los aumentos fueron aproximadamente los mismos tanto para quienes tenían lagunas profesionales como para quienes no: 20%.

Las empresas que cotizan en bolsa son menos indulgentes con las lagunas profesionales

Las empresas públicas están sometidas a un mayor escrutinio en comparación con las privadas, ya que deben comunicar y justificar sus decisiones ante los inversionistas y otros grupos de interés.

El impacto de las lagunas profesionales varía según el rol funcional

Esperábamos que el impacto de las lagunas profesionales variara dependiendo del rol y de cuán transferibles sean sus habilidades a un nuevo entorno o empleador. Aquellos con habilidades altamente portátiles pueden verse menos afectados, ya que están listos para integrarse a muchos contextos. Además, cuanto más duraderas sean las habilidades o la experiencia de una persona a lo largo del tiempo, menor será el riesgo al enfrentar interrupciones en su carrera.

Las empresas más grandes imponen penalizaciones más altas

Dado que las empresas grandes pagan más y tienden a adoptar procesos de contratación más formales, pensamos que también podrían ser más selectivas, adhiriéndose a criterios más estrictos para contratar ejecutivos. Nuestros datos mostraron que los ejecutivos que se movieron entre empresas con más de 10,000 empleados recibieron en promedio un aumento del 27%, en comparación con un 16% para quienes se movieron entre empresas más pequeñas.

Los títulos no compensan los efectos

Tener credenciales adicionales puede ayudarle a destacar. Por ejemplo, quienes cuentan con títulos de programas prestigiosos suelen ser vistos como personas que aportan un valor extra, y estas cualificaciones generalmente están asociadas con salarios más altos.

La experiencia compartida de enfrentar desafíos fuera de nuestro control puede haber dado paso a una nueva era de empatía y apertura hacia trayectorias profesionales diversas, sin embargo, las lagunas profesionales siguen importando, sin importar cuán bien las justifiquemos.

A

ctualmente hay 11 millones de puestos de trabajo sin cubrir en los Estados Unidos, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración adecuada de oficina en casa. Estos trabajos “sin escritorio”, como los llamamos, se encuentran principalmente en profesiones y oficios como el cuidado de la salud; el turismo y ocio; las ventas minoristas y la manufactura, además del transporte y almacenamiento. Desesperadas por contratar y retener trabajadores, las empresas ya han aumentado los salarios de los trabajadores sin escritorio entre un 7% y un 10% desde que comenzó la pandemia de COVID-19, según el U.S. Bureau of Labor Statistics. Sin embargo, los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar el talento de primera línea.

La solución podría estar en mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.

En una encuesta realizada el año pasado a empleados estadounidenses que trabajan por hora en las industrias minorista, de distribución, de viajes y de servicios de alimentos; los investigadores del Boston Consulting Group (BCG) descubrieron que una de las principales razones de la rotación era una mala relación con el jefe. Después de todo, los jefes directos tienen el mayor impacto en la experiencia laboral diaria de los miembros de su equipo.

Los gerentes de primera línea siempre han sido un grupo crucial y subestimado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico y desafiante durante la pandemia. Los trabajadores buscan en sus jefes estabilidad, empatía y apoyo. Cuando los gerentes están estresados o en dificultades, es poco probable que los miembros de sus equipos se sientan bien apoyados. Esto debilita la fidelidad de las personas hacia la organización y buscan irse.

¿Cómo pueden las empresas empoderar a sus gerentes para que todos los días lleven al trabajo su versión más empática y efectiva? He aquí cuatro tácticas efectivas:

1. Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea, y luego deje ellos que le enseñen a sus compañeros.

La tradicional formación gerencial de primera línea, si es que se realiza, suele ser teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas alejadas de las realidades de primera línea. Con base en la experiencia de BCG al ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900,000 líderes de primera línea, podemos concluir que la forma más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es reunir un grupo de los mejores gerentes (idealmente una docena con diferentes roles y antigüedad, y que posean una combinación de fortalezas) para enseñar y guiar a sus compañeros.

Comience siguiendo a estos líderes durante días y turnos completos, analizando sus calendarios para ver cómo usan su tiempo y revisando las herramientas de productividad que emplean, como listas de verificación y guías. Esto permite que las organizaciones identifiquen sistemáticamente las rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades que los gerentes utilizan a diario. Luego, tome lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo se ve un gran liderazgo cotidiano en su organización.

Este enfoque garantiza que las nuevas habilidades se adopten porque:

1. Dado que se basan en la experiencia real de su organización, los gerentes de primera línea las aceptarán como creíbles.
2. El reconocimiento de ser un modelo a seguir servirá como un incentivo para que los gerentes ejemplares de primera línea defiendan y difundan las prácticas deseadas.
3. El proceso creará un cuadro natural de gerentes de primera línea para entrenar y guiar a otros, ayudando a sostener el cambio.

Cuando observamos a los mejores gerentes de primera línea en una organización de fabricación de metales, descubrimos que hacían un puñado de cosas de manera diferente:

— Se detuvieron cuando notaron algo que no se veía bien, en lugar de apresurarse hacia donde se dirigían originalmente.

— Hicieron preguntas verdaderamente exploratorias, en lugar de corregir o (peor aún) regañar.

— Se tomaron el tiempo para dirigir discusiones de resolución de problemas, para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.

— Se aseguraron de dar seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.

Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea no los aplicaron de manera consistente. Cuando los líderes de primera línea compartían sus conocimientos, habilidades, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas prácticas se extendían rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más felices y de manera cuantificable. Una de las métricas más importantes de la manufactura industrial, la Total Case Incident Rate, con que la Occupational Safety and Health Administration mide el número de lesiones anuales por cada 100 trabajadores a tiempo completo, bajó un 50%.

2. Encuentre a los gerentes en donde ellos están.

Los gerentes sin escritorio rara vez están frente a una computadora, y muchos gerentes de primera línea quizá ni siquiera tengan cuentas de correo electrónico que revisen regularmente. Esto significa que las empresas deben adoptar nuevas formas de proporcionar consejos a los gerentes sin escritorio. (Muchas empresas emergentes están brindando cursos impartidos a través de teléfonos inteligentes, a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).

3. Cree bucles de retroalimentación más estrechos.

Los gerentes sin escritorio generalmente reciben retroalimentación sobre el desempeño con poca frecuencia, si es que la reciben. BCG se asoció recientemente con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso de retroalimentación estructurado para los gerentes de tienda, y vio que los puntajes de compromiso de los empleados de primera línea se duplicaron con creces. Los gerentes de tienda perfeccionaron sus objetivos de desarrollo y metas profesionales con sus supervisores. Luego, revisaron formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunieron semanalmente para compartir retroalimentación de desempeño más táctica.

4. Replantee las “estructuras de apoyo” para el trabajo por hora.

Incluso una excelente gestión de primera línea podría no ser suficiente para mantener contentos e involucrados a todos los trabajadores, si faltan otros sistemas críticos de recursos humanos. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades, y dar a los trabajadores tiempo para utilizarlos. Quizá sea necesario ajustar los procesos y sistemas de agenda, para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles que se adapten mejor a sus vidas. Tal vez necesiten crear trayectorias profesionales para proporcionar oportunidades transparentes de crecimiento y avance. Los gerentes de primera línea deberían desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.

Al desarrollar excelentes gerentes de primera línea y complementarlos con sólidas políticas y recursos de RR.HH., las empresas podrán aumentar la satisfacción y compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudarlas a reducir significativamente la rotación.