E

n este momento, las empresas están teniendo dificultades para encontrar, contratar y mantener el mejor talento técnico que necesitan para que sus negocios sigan creciendo. Los empleadores solían pensar que los salarios apropiados eran suficientes, pero eso ha cambiado: Para atraer y mantener a las personas talentosas, las empresas deben comprender cómo han cambiado las prioridades de los empleados, y ofrecerles lo que realmente están buscando.

Para arrojar luz sobre por qué los mejores talentos tecnológicos permanecen en un trabajo o eligen moverse, Bain encuestó a más de 500 empleados tecnológicos y 230 organizaciones de tecnología empresarial en todo el mundo. El problema es muy real: Solo el 13% de estos empleadores dijeron que pueden contratar y conservar el talento tecnológico que más necesitan.

Aunque es cierto que las personas con talento cambiarán de trabajo ante una oferta de más dinero, esto es lo que realmente los motiva a comenzar a buscar.

1. Avance: Nuestra encuesta encontró que la razón principal por la que los empleados comprometidos deciden buscar un nuevo trabajo es la falta de oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cuando no pueden ver cómo avanzar y continuar desarrollándose en su rol actual, comienzan a pasar más tiempo en Dice, Indeed y ZipRecruiter.

2. Flexibilidad: Alrededor de dos tercios de los empleados dicen que quieren mantener una combinación de trabajo remoto y en la oficina, y el 46% dijo que consideraría salirse de una empresa que deje de ofrecer la flexibilidad para trabajar de forma remota. La flexibilidad también implica cuándo se espera que trabajen los empleados, con quién y en qué proyectos.

3. Recompensas y reconocimientos: Alrededor del 70% de las empresas dicen que han aumentado los salarios y el salario base con respecto al año anterior, el 47% dijo que han aumentado el pago de bonificaciones, alrededor de un tercio dijo que han aumentado los beneficios de salud y casi una de cada cuatro dijo que ha agregado más tiempo libre.

4. Diversidad e inclusión: Las empresas que han declarado claramente sus ambiciones de mejorar la diversidad y hacer que sus organizaciones sean más inclusivas tienen aproximadamente el doble de éxito a la hora de atraer y retener a los mejores talentos tecnológicos. La inclusión, por otro lado, es más importante para retener a las personas que para contratarlas.

5. Cómo se realiza el trabajo: Más del 80% de los empleados dicen que usar herramientas y metodologías modernas es muy importante. Las empresas que dicen haber tenido más éxito en la contratación de los mejores talentos tienen un 30% más de probabilidades de trabajar en entornos ágiles y 16% más probabilidades de organizar el trabajo en torno a productos en lugar de proyectos.

He aquí cómo las empresas pueden encontrar, contratar y mantener a las personas que necesitan para prosperar.

1. Las empresas deben considerar su propuesta de valor para las nuevas contrataciones y los empleados actuales. Esa propuesta puede comenzar una buena compensación económica, pero hoy en día implica mucho más, incluyendo flexibilidad, oportunidades de crecimiento, inclusión y un entorno laboral moderno.

2. La flexibilidad laboral y la tecnología moderna son diferenciadores clave que brindan una ventaja en la contratación. La flexibilidad tomará diferentes formas, de acuerdo con el rol, la trayectoria y las responsabilidades de equipo que tenga el empleado.

3. Las empresas pueden diferenciarse invirtiendo en esfuerzos de diversidad e inclusión. Las empresas que tienen objetivos claramente establecidos tienen mucho más éxito a la hora de atraer a los mejores talentos, y aquellas en las que los empleados actuales se sienten más conectados e incluidos tienen más éxito a la hora de mantener a bordo a ese talento ganado con tanto esfuerzo.

La compensación siempre será una consideración importante. Pero los empleadores están aprendiendo que hay mucho más que números en la ecuación del talento.

L

a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.

El patrocinio, o los movimientos tácticos que un líder realiza en nombre del talento junior, es esencial para avanzar a posiciones de liderazgo sénior. Hay ocasiones en las que las relaciones de patrocinio se forman naturalmente, pero la mayoría de las veces no es así. A menudo, los patrocinadores se sienten atraídos principalmente por patrocinados que se parecen y piensan como ellos, lo que significa que algunos grupos (entre ellos mujeres y personas de color) permanecen persistentemente sin patrocinio. Dado lo bien establecidos que están ahora los beneficios del patrocinio, eso es una pérdida para todos los involucrados. Para abordarlo, muchas empresas están invirtiendo en programas de patrocinio “sintéticos”, que asignan formalmente patrocinadores a los patrocinados.

Sin embargo, una vez que se hace el emparejamiento, los integrantes deben construir la relación por su cuenta. En este artículo, comparto cuatro estrategias que los patrocinadores pueden utilizar para mantener el impulso en las relaciones de patrocinio sintético.

1. Integre la mentoría, el coaching y el patrocinio

Las parejas con más probabilidades de prosperar a largo plazo invierten tiempo en conocerse primero como personas. Durante estos primeros encuentros, retrasan la conversación sobre el desarrollo y, en su lugar, exploran historias profesionales, valores de liderazgo, mentores anteriores y actividades fuera del trabajo. Esto les permite obtener información mutua a la que pueden recurrir en momentos en que las agendas se vuelven escasas y hay menos de qué hablar. A veces, estas discusiones de amplio alcance pueden incluso generar oportunidades inesperadas de apoyo por parte del patrocinador.

En este enfoque integrado, su objetivo debe ser llevar a las reuniones temas que fomenten el coaching y la mentoría.

2. No suponga lo peor

En mi experiencia, los patrocinados que más se preocupan por hacerle perder el tiempo a alguien son los menos propensos a hacerlo. Replantear la situación puede ayudar: si se preocupa por el tiempo de un patrocinador, esto es una señal de que se toma en serio sus reuniones con él, y que se preparará adecuadamente. En lugar de asumir que usted es una carga, recuerde esto: la investigación revela sistemáticamente que los patrocinadores también se benefician de estas relaciones.

3. La promesa del “contacto débil”

Los expertos en desarrollo profesional suelen destacar la importancia de los “vínculos débiles” (es decir, las conexiones casuales que resultan ser muy efectivas para proporcionarnos nueva información y posibilidades en una red profesional). De lo que se habla menos es de la importancia del “contacto débil” (es decir, de mantener un contacto mínimo, pero constante, con sus colegas). Si usted es un patrocinado en un programa de patrocinio sintético, puede utilizar el contacto débil de manera eficaz para mantener (activa y atractiva) la relación con su patrocinador; por ejemplo, compartiendo periódicamente artículos relevantes que su patrocinador podría no encontrar por sí mismo, o comentando de manera reflexiva sus publicaciones en redes sociales. Dicho esto, nunca debe depender del contacto débil como sustituto de las reuniones en vivo.

4. Busque experiencias compartidas

Los patrocinados hábiles buscan proactivamente experiencias compartidas para disfrutarlas con sus patrocinadores. Podría pedirle a su patrocinador acompañarlo durante una reunión, lo que puede brindarle la oportunidad de aprender sobre la cultura organizacional y el liderazgo a través de los ojos de su patrocinador, y proporcionarle mucho material para una futura conversación estimulante. Podría preguntar: “¿Quién fue eficaz durante la reunión?”, “¿Qué habilidades de liderazgo le llamaron la atención?” o “¿Hubo alguna dinámica que no fuera inmediatamente visible para mí como observador, y que se sienta cómodo compartiendo?”

Los programas de patrocinio sintético están diseñados para la acción, con el propósito de catalizar momentos de apoyo y avance. Sin embargo, las parejas de patrocinador-patrocinado más efectivas comienzan despacio para avanzar rápidamente. Inicialmente, invierten más tiempo en construir la relación que en aprovecharla. Reconocen que la incomodidad ocasional es inevitable, y perseveran.