Los líderes pueden moverse rápido y arreglar las cosas
L
a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.
Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.
Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:
1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.
Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.
La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.
2. Construya más confianza a medida que avanza.
La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.
Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.
Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.
3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.
La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.
En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.
Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.
4. Cuente una mejor historia.
Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.
Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Speed has a bad reputation in business, much of it deserved. Discussions of quality problems at Boeing or the collapse of FTX or even Quibi’s dramatic flameout often zero in on speed: Things were moving too fast for anyone to see the obvious flaws in leadership or culture or business model.
We’ve spent the last decade helping business leaders clean up that wreckage, and one of the main lessons from our work is that this tradeoff is false. The most successful change leaders we know solve problems at an accelerated pace while also taking responsibility for the success and wellbeing of their customers, shareholders, and employees: They move fast and fix things.
Our advice to leaders tackling big problems in both the public and private sector is not to slow down, but it is to take a breath and take a few mission-critical steps before sprinting. In our work, we call it earning the right to run. This means:
1. MAKE SURE YOU’RE SOLVING THE RIGHT PROBLEMS.
Too often, we’ve seen change leaders attack the symptoms of problems and not their root cause, losing precious time and gaining little traction.
The way out of this muddled mental posture is a mix of humility and curiosity. Don’t assume your take is necessarily right, particularly if you’re surrounded by people with strong incentives to agree with you. Toyota’s famous “Five Whys” practice codifies a way to expose the true origins of a problem faster. This approach, among other things, enabled them to build one of the most effective operating systems in the world.
2. BUILD MORE TRUST AS YOU GO.
Trust in leadership is a byproduct of logic, authenticity, and empathy, a pattern that goes all the way back to Aristotle’s observation that persuasion requires a combination of logos, pathos, and ethos.
Our work suggests that low empathy is a big deal, as people don’t trust leaders who seem to be primarily in it for themselves. When we worked with Uber’s senior team to rebuild trust after its own crisis in leadership, the company quickly made it clear to drivers, riders, and regulators that it also cared about their interests—not just the enrichment of their shareholders.
This is a “show don’t tell” challenge.
3. INVOLVE PEOPLE YOU DON’T KNOW—AND WHO KNOW MORE THAN YOU DO.
Decision quality rises when the stakeholders who are most impacted by those decisions—often the same people who know the most about a problem—are at the decision-making table.
In our work we push leaders to constantly “make new friends” and break their pattern of overreliance on familiar networks to solve problems. The colleagues who make us comfortable don’t necessarily make us better.
Our advice is to find the people who believe in your efficiency goals but also know how to make your organization work.
4. TELL A BETTER STORY.
Storytelling is an essential part of change leadership, and getting it right has been a critical part of every successful transformation we know.
The Navy SEALs have a famous adage that “slow is smooth, and smooth is fast.” We interpret this to mean, among other things, that while reducing friction can take some extra time in the near term, investments in good process ultimately yield a faster pace.
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