Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado

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Si crees que deberías ser ascendido, deberías buscar otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. “Esa es la forma más rápida de ser promovido y recibir más dinero.»

A lo largo de mi carrera, he visto cómo se desarrollaban las contraofertas en varios equipos. Recuerdo al gerente adjunto de marca que saltó dos niveles en menos de dos años después de “renunciar” bajo dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que les había dicho a todos la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y obtener el puesto que yo estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los trabajos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: “Oh, ella fingió renunciar. Usó otra oferta para ayudarla a obtener el ascenso”.

Durante la Gran Renuncia millones de estadounidenses han dicho “renuncio” y se han ido de sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados continúan teniendo una cantidad considerable de influencia, mientras que los líderes se esfuerzan por cubrir los puestos y encontrar talento con las habilidades necesarias. A medida que se reduce el grupo de talentos, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa, con tal de evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta.

La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Temiendo la pérdida de un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento por mérito, un bono único, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha recuperado el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y organización.

Sin embargo, líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia liderando equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no hayan considerado si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que renunció puede hacer más daño que bien:

Probablemente no aborda los problemas subyacentes.

Pregúntese si una contraoferta aborda los problemas subyacentes por los que la persona renunció en primer lugar. ¿Es suficiente para mantenerla feliz y próspera en su equipo? ¿O es solo un curita temporal para evitar resolver un problema mayor?

“Si extiende una contraoferta a un empleado, debería estar bien pensado y no ser solo un momento de desesperación por conservar el talento”, dice Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa: “Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Debe preguntarse si esta contraoferta aborda el por qué renunciaron en primer lugar. ¿Se trata realmente de una promoción o de más dinero? ¿O se trata de una carga de trabajo excesiva y su interés en gestionar más subordinados? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la cual la persona renuncia. Su trabajo como líder es llegar a la raíz del problema”.

Katz también tiene una advertencia para los líderes que optan por la contraoferta en lugar de tener conversaciones difíciles o incómodas. “Si los empleados aceptan la contraoferta, es muy probable que renuncien nuevamente en el futuro. Las investigaciones muestran que, a los dos meses, el 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta está de vuelta en el mercado. La novedad de esta solución puede desaparecer y podrían ser un riesgo de fuga. Y luego usted estará de vuelta en el mismo lugar buscando talento”.

Podría sembrar dudas sobre sus capacidades de liderazgo.

El resultado de una contraoferta puede, en última instancia, convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de haber renunciado, debe asegurarse de que esté preparado para el éxito.

Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está lista para la promoción. Si no se les ofrece apoyo o capacitación adicional para asumir el nuevo rol, podrías estarlos preparando para el fracaso. Debe ser capaz de defender su decisión ante recursos humanos, su jefe, la gerencia y otras partes interesadas clave. El bajo rendimiento no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted, y en su capacidad para evaluar y entrenar el talento.

Además, si la persona no puede desempeñarse en el nuevo rol, es posible que termine saliendo de la organización por elección o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, usted se queda nuevamente con una vacante en su equipo y, ahora, con un daño en su marca de liderazgo dentro de la organización.

Puede impactar negativamente en la moral del equipo.

No todos los elementos de una contraoferta serán conocidos por otros miembros del equipo. A menos que el individuo comparta los detalles (por ejemplo, un aumento por mérito, un bono de retención o concesiones de acciones adicionales), los demás no sabrán qué se le ofreció para que se quedara. Por el contrario, si la contraoferta es un ascenso, todos en el equipo y dentro de la organización en general lo sabrán de inmediato.

Cuando un colega recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo rol cuando no estaba en camino de recibirlo, esto puede afectar negativamente la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones sobre cómo y por qué sucedió. También puede erosionar el respeto hacia ese individuo si los demás sienten que no merece el ascenso.

“Lo que los líderes entienden es cómo la contraoferta puede resultar contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo”, dice Felicity Hassan, asesora de talento de Core Innovation Capital y miembro de la junta de Women Business Collaborative. “Puede ser un impulso para que otros comiencen a buscar fuera de la organización y, luego, es posible que se enfrente a más renuncias de las que esperaba”. Hassan aconseja a los líderes que consideren el impacto de evitar que una persona se vaya, a comparación de enfocar su energía en garantizar que el resto del equipo esté motivado por su trabajo y no corran riesgos de fuga.

Recuerde que, durante La Gran Renuncia, el talento seguirá reevaluando sus oportunidades laborales. La contraoferta no es una solución unitalla para evitar que los buenos empleados abandonen su organización. Si las personas están listas para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser simplemente desearles lo mejor en su próxima oportunidad.