Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado
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Si crees que deberías ser ascendido, deberías buscar otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. “Esa es la forma más rápida de ser promovido y recibir más dinero.»
A lo largo de mi carrera, he visto cómo se desarrollaban las contraofertas en varios equipos. Recuerdo al gerente adjunto de marca que saltó dos niveles en menos de dos años después de “renunciar” bajo dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que les había dicho a todos la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y obtener el puesto que yo estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los trabajos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: “Oh, ella fingió renunciar. Usó otra oferta para ayudarla a obtener el ascenso”.
Durante la Gran Renuncia millones de estadounidenses han dicho “renuncio” y se han ido de sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados continúan teniendo una cantidad considerable de influencia, mientras que los líderes se esfuerzan por cubrir los puestos y encontrar talento con las habilidades necesarias. A medida que se reduce el grupo de talentos, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa, con tal de evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta.
La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Temiendo la pérdida de un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento por mérito, un bono único, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha recuperado el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y organización.
Sin embargo, líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia liderando equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no hayan considerado si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que renunció puede hacer más daño que bien:
Probablemente no aborda los problemas subyacentes.
Pregúntese si una contraoferta aborda los problemas subyacentes por los que la persona renunció en primer lugar. ¿Es suficiente para mantenerla feliz y próspera en su equipo? ¿O es solo un curita temporal para evitar resolver un problema mayor?
“Si extiende una contraoferta a un empleado, debería estar bien pensado y no ser solo un momento de desesperación por conservar el talento”, dice Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa: “Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Debe preguntarse si esta contraoferta aborda el por qué renunciaron en primer lugar. ¿Se trata realmente de una promoción o de más dinero? ¿O se trata de una carga de trabajo excesiva y su interés en gestionar más subordinados? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la cual la persona renuncia. Su trabajo como líder es llegar a la raíz del problema”.
Katz también tiene una advertencia para los líderes que optan por la contraoferta en lugar de tener conversaciones difíciles o incómodas. “Si los empleados aceptan la contraoferta, es muy probable que renuncien nuevamente en el futuro. Las investigaciones muestran que, a los dos meses, el 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta está de vuelta en el mercado. La novedad de esta solución puede desaparecer y podrían ser un riesgo de fuga. Y luego usted estará de vuelta en el mismo lugar buscando talento”.
Podría sembrar dudas sobre sus capacidades de liderazgo.
El resultado de una contraoferta puede, en última instancia, convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de haber renunciado, debe asegurarse de que esté preparado para el éxito.
Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está lista para la promoción. Si no se les ofrece apoyo o capacitación adicional para asumir el nuevo rol, podrías estarlos preparando para el fracaso. Debe ser capaz de defender su decisión ante recursos humanos, su jefe, la gerencia y otras partes interesadas clave. El bajo rendimiento no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted, y en su capacidad para evaluar y entrenar el talento.
Además, si la persona no puede desempeñarse en el nuevo rol, es posible que termine saliendo de la organización por elección o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, usted se queda nuevamente con una vacante en su equipo y, ahora, con un daño en su marca de liderazgo dentro de la organización.
Puede impactar negativamente en la moral del equipo.
No todos los elementos de una contraoferta serán conocidos por otros miembros del equipo. A menos que el individuo comparta los detalles (por ejemplo, un aumento por mérito, un bono de retención o concesiones de acciones adicionales), los demás no sabrán qué se le ofreció para que se quedara. Por el contrario, si la contraoferta es un ascenso, todos en el equipo y dentro de la organización en general lo sabrán de inmediato.
Cuando un colega recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo rol cuando no estaba en camino de recibirlo, esto puede afectar negativamente la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones sobre cómo y por qué sucedió. También puede erosionar el respeto hacia ese individuo si los demás sienten que no merece el ascenso.
“Lo que los líderes entienden es cómo la contraoferta puede resultar contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo”, dice Felicity Hassan, asesora de talento de Core Innovation Capital y miembro de la junta de Women Business Collaborative. “Puede ser un impulso para que otros comiencen a buscar fuera de la organización y, luego, es posible que se enfrente a más renuncias de las que esperaba”. Hassan aconseja a los líderes que consideren el impacto de evitar que una persona se vaya, a comparación de enfocar su energía en garantizar que el resto del equipo esté motivado por su trabajo y no corran riesgos de fuga.
Recuerde que, durante La Gran Renuncia, el talento seguirá reevaluando sus oportunidades laborales. La contraoferta no es una solución unitalla para evitar que los buenos empleados abandonen su organización. Si las personas están listas para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser simplemente desearles lo mejor en su próxima oportunidad.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
“If you think you should get promoted, you should go get another offer in the market,” a former boss once told me. “That’s the fastest way to get promoted and get paid more.”
Over the course of my career, I’ve watched counteroffers play out on various teams. I remember the associate brand manager who jumped two levels in less than two years after “resigning” under two different bosses. I remember the colleague who had told everyone his resignation news, only to then stay and get the role I was up for. I remember the woman who got one of the most coveted vice president jobs in our organization. A colleague later revealed to me, “Oh, she fake-resigned. She used another offer to help her get the promotion.”
During the Great Resignation, millions of Americans have said “I quit” and moved on from their organizations. In this job market, employees continue to hold a considerable amount of leverage while leaders scramble to backfill roles and find talent with the needed skill sets. As the talent pool shrinks, leaders are prepared to do just about anything to keep good employees from walking out that door.
The counteroffer is one retention tool at leaders’ disposal. Fearing the loss of an employee, a leader may counter with a promotion, a merit increase, a one-time bonus, equity grants or an opportunity to move to another team. The idea of the counteroffer may make a leader temporarily feel like they’re back in control of the situation and that they’re making the best decision for their team and organization.
But leaders, beware the perceived power of the counteroffer. Based on my experience leading teams, there’s a number of downstream consequences you likely haven’t considered if the employee accepts. Here’s why making a counteroffer to an employee who has resigned can do more harm than good.
IT LIKELY DOESN’T ADDRESS THE UNDERLYING ISSUES.
Ask yourself if a counteroffer addresses the issues underlying why the individual resigned in the first place. Is it enough to keep them happy and thriving on your team? Or is it just a temporary Band-Aid to avoid solving a larger issue?
“If you extend a counteroffer to an employee, it should be well thought through and not just a moment of desperation to hold onto talent,” says Jill Katz, founder and chief change officer of Assemble HR Consulting. Katz continues: “A counteroffer should make sense for the employee and for the company. You have to ask yourself if this counteroffer addresses why they resigned in the first place. Is it really about a promotion or more money? Or is it about excessive workload and their interest in managing more direct reports? Oftentimes a counteroffer doesn’t address the real reason why the person is resigning. Your job as the leader is to get to the root cause.”
Katz also has a warning for leaders who opt to counteroffer instead of having difficult or uncomfortable conversations. “If they accept the counteroffer, it’s very likely they will resign again in the future. Research shows that 50% of candidates who accept a counteroffer are back in the marketplace looking again in two months. The novelty of this solution can wear off and they can be a flight risk. And then you are back in the same spot looking for talent again.”
IT MAY SEED DOUBTS ABOUT YOUR LEADERSHIP CAPABILITIES.
The outcome of a counteroffer can ultimately become a reflection of your leadership capabilities. If you ask someone to stay after they’ve resigned, you have to be sure they’re set up for success.
For example, if you offer a promotion as a counteroffer, you must ask yourself if the individual is ready for the promotion. If they’re offered no additional support or training to step into the new role, you may set them up to fail. You have to be able to defend your decision to human resources, your boss, management and other key stakeholders. Not only will poor performance reflect poorly on the employee, it will also reflect poorly on you and your ability to assess and coach talent.
Furthermore, if the person can’t perform in the new role, they may end up exiting the organization by choice or being asked to leave. In either case, you’re left again with an opening on your team and, now, damage to your leadership brand within the organization.
IT CAN NEGATIVELY IMPACT TEAM MORALE.
Not all of the elements of a counteroffer will be known to others on the team. Unless the individual shares details (of, say, a merit increase, retention bonus or additional stock grants), others won’t know what they were offered to get them to stay. But if the counteroffer is a promotion, it will be immediately known to everyone on the team and within the wider organization.
When a colleague unexpectedly receives a promotion or a new role when they weren’t on track to receive it, this can start to negatively impact team morale. It can spur gossip among the team, with speculation as to how and why it happened. It can also erode respect for the individual if others don’t feel they deserved the promotion, and ultimately devalue it.
“What leaders don’t realize is how the counteroffer can backfire and have a ripple effect across the team,” says Felicity Hassan, a talent adviser at Core Innovation Capital and board member for Women Business Collaborative. “It can be a driver for others to start looking outside the organization, and then, you may be confronted with more resignations than you expected.” Hassan advises leaders to consider the impact of stopping one person from leaving versus focusing your energy on ensuring the rest of the team is energized by their work and aren’t flight risks.
Remember that during The Great Resignation, talent will continue to reassess their employment opportunities. The counteroffer isn’t a one-size-fits-all solution to stopping good employees from leaving your organization. If people are ready to move on, sometimes the best decision may be just to wish them well in their next opportunity.
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