D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Mantenga su autenticidad bajo presión

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

— Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

— Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

— Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de “What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure”, de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Una mejor forma de manejar las decisiones difíciles del liderazgo

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

— Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

— Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

— Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

— Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision”, de Daisy Auger-Domínguez).

Capacite a los líderes para comprender mejor el sentir de los empleados

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

— Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

— Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

— Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

— Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de “When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail”, de Jenny Fernandez).

Inicie un proceso de cambio reconociendo los intentos fallidos del pasado

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

— Demuestre que entiende la frustración que sienten.

— Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It”, de Ron Carucci).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

L

os líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados mixtos. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué es lo que puede ayudar.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, liderado por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para implementar una serie de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de los campos de arroz. Por ello, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adoptaran métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero; cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Después de un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos, y que han persistido durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias sobre el proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden (y deben) ser utilizados por cualquiera que necesite persuadir a largo plazo en un sistema complejo:

1. Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser baja debido al costo y la complejidad de la implementación. Por ejemplo, persuadir a los agricultores para que dejen de usar ciertos fertilizantes químicos y cambien completamente a métodos de siembra en seco es ideal, pero puede resultar en una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con una explotación agrícola modesta, esto puede significar la diferencia entre obtener ganancias o no.

Por lo tanto, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos, es decir, las acciones que los agricultores podrían adoptar, no en función de lo que produciría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podrían incorporar de manera realista en sus prácticas diarias. Por ejemplo, abogamos por alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo, y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma infrautilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (incluso si el receptor no lo reconoce explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para los cambios difíciles.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones de manera anticipada y sin ser solicitadas, en lugar de forzarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que conduce a una mayor probabilidad de lograr un cambio duradero.

2. Fomentar un sentido de unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a otros, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como parte de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

Para fomentar un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, terminaron liderando muchas de nuestras propuestas. A diferencia de la formación tradicional en las aulas, crearon parcelas de demostración en las comunidades para comparar los cultivos con métodos antiguos y los nuevos métodos sostenibles. Cocreamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres y preferencias culturales locales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Directora de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU, por sus siglas en inglés), observó cómo “la construcción de una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que, incluso cuando surgían barreras o dificultades, se apoyaban entre ellos y en la comunidad en general”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando una identidad compartida o cocreando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos y fomentar un cambio más duradero.

3. Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito inicial, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan por un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Para evitar esta receta de reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deben designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de asegurar que el cambio se mantenga en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo, en quien confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos, y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendieron a múltiples empresas agrícolas y comunidades campesinas, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administradora del sistema en nuestros estudios. Se les eligió por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su significativa conexión con todas las comunidades agrícolas. Comprendían la necesidad de cambio y podían equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, sin perder de vista sus intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes tras cuatro años. Los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12.5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5,400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Esto representa una reducción del 31.5%, es decir, alrededor de 176,000 (o hasta 194,000) toneladas por cosecha. Las granjas que rutinariamente quemaban la paja de arroz después de la cosecha (una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora) han reducido esta práctica del 57% al 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado (y continúan utilizando) al menos una nueva técnica sostenible de cultivo de arroz, lo que tiene un impacto positivo en 1.7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años es una señal positiva.

A medida que se enfrentan a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a los receptores asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan concesiones desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.