Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Mantenga su autenticidad bajo presión

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

— Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

— Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

— Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de “What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure”, de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Una mejor forma de manejar las decisiones difíciles del liderazgo

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

— Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

— Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

— Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

— Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision”, de Daisy Auger-Domínguez).

Capacite a los líderes para comprender mejor el sentir de los empleados

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

— Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

— Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

— Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

— Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de “When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail”, de Jenny Fernandez).

Inicie un proceso de cambio reconociendo los intentos fallidos del pasado

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

— Demuestre que entiende la frustración que sienten.

— Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It”, de Ron Carucci).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).