E

stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

N

o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

A

medida que la IA generativa se prepara para transformar el mundo empresarial, introduce un nivel de incertidumbre al que los gerentes no están acostumbrados, un nivel lleno de muchas incógnitas desconocidas. Los gerentes se enfrentan el doble desafío de predecir resultados inherentemente impredecibles y, al mismo tiempo, competir contra el tiempo en un entorno de ritmo acelerado.

Para los gerentes, el primer paso hacia una mayor certidumbre sobre la IA es reconocer y comprender las incertidumbres.

Tipos de incertidumbre en torno a la IA

La incertidumbre en torno a la IA adopta distintas formas, pero podemos resumirla en tres categorías principales.

Incertidumbre de estado: se produce cuando los gerentes carecen de información suficiente para predecir las tendencias y cambios en el mercado. Los gerentes que experimentan este tipo de incertidumbre enfrentan desafíos para comprender las capacidades actuales de la IA y su posible evolución.

Incertidumbre de efecto: describe la dificultad que tienen los gerentes para predecir el impacto de la IA en los negocios. ¿La IA revolucionará su industria o solo será una herramienta más?

Incertidumbre de respuesta: es el desafío que enfrentan los gerentes para determinar cómo reaccionar ante las numerosas incertidumbres que rodean a la IA, así como las consecuencias de sus acciones. ¿Deberían dar el salto como los primeros en adoptarla, o es más prudente esperar y observar?

Estrategias para enfrentar la incertidumbre en torno a la IA

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes abordar eficazmente estas incertidumbres? Sugerimos cuatro enfoques clave. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes; se pueden combinar para crear un plan integral y abordar la incertidumbre en torno a la IA.

1. Pensamiento

El pensamiento es un enfoque interno y reflexivo en el que los gerentes utilizan modelos mentales de escenarios exitosos del pasado para darle sentido al presente. Cuando los gerentes tienen dudas, una forma de avanzar es cuestionar lo que saben. Para ello, se recurre a la metacognición, es decir, a la capacidad de reflexionar sobre sus propios pensamientos. Los estudios sugieren que el pensamiento metacognitivo fomenta la autorreflexión, alentando a los gerentes a explorar estrategias alternativas frente a las incertidumbres en torno a la IA.

2. Visualización

Mientras que el pensamiento se basa en experiencias pasadas y en la reflexión, la visualización consiste en mirar hacia delante y prever posibles desarrollos futuros. Este enfoque es útil cuando los gerentes no se sienten seguros de predecir la dirección de las capacidades de la IA y los cambios del mercado (incertidumbre de estado) y su impacto potencial (incertidumbre de efecto).

Un elemento clave de esta estrategia es la previsión del cliente, es decir, anticipar cómo podrían cambiar sus necesidades y comportamientos. La investigación sugiere que el uso de múltiples escenarios futuros (distintos) ayuda a los gerentes a prepararse para acontecimientos plausibles, incluso aquellos fuera de su control.

3. Acción

La acción es un enfoque activo que se centra en el entorno interno y la experimentación activa. Es particularmente útil para que los gerentes comprueben cómo afectan los desarrollos actuales y futuros de IA a su negocio (incertidumbre de efecto) y prevean los resultados de las acciones potenciales (incertidumbre de respuesta).

Este enfoque implica experimentar con pruebas piloto rápidas, (y suele considerarse la mejor estrategia en mercados nuevos y radicales como el Fintech). De hecho, las investigaciones han demostrado que las acciones flexibles y adaptables son cruciales para prosperar en mercados impredecibles.

4. Configuración

La configuración es un enfoque proactivo y externo que resulta especialmente útil para navegar por las tendencias del mercado de IA (incertidumbre de estado) y predecir cómo los cambios en el mercado de IA transformarán los negocios en el futuro (incertidumbre de efecto).

Los gerentes que adoptan este enfoque van más allá de simplemente reaccionar a la incertidumbre. Trabajan activamente para influir en la trayectoria tecnológica y la industria.

Convierta la incertidumbre en torno a la IA en una oportunidad

Abordar la incertidumbre en torno a la IA requiere algo más que un enfoque único; exige un conjunto integral de estrategias que los gerentes puedan implementar según sea necesario. Adoptar un enfoque multifacético es esencial para convertir la incertidumbre en una oportunidad.