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eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

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os cínicos creen que los seres humanos son fundamentalmente egoístas. Esto también significa que las interacciones entre las personas son, en esencia, una lucha despiadada y darwiniana por la supervivencia, en la que el camino hacia el éxito exige pasar por encima de las personas que nos rodean.

Muchos de nosotros seguimos esta lógica sombría. Más de la mitad de los padres creen que, para tener éxito, sus hijos deben pensar que el mundo es cruel y peligroso. En Silicon Valley, donde trabajo, líderes brillantes pero tóxicos como Steve Jobs son celebrados y, con demasiada frecuencia, emulados.

El cinismo puede drenar la creatividad, la apertura, la moral y los resultados de los lugares de trabajo. La buena noticia es que el cinismo no es una cadena perpetua. Las investigaciones sugieren que apenas una cuarta parte es genética, lo que significa que el entorno social moldea significativamente nuestra disposición a dar y ganar confianza. Con los hábitos adecuados, los cínicos pueden desarrollar nuevas mentalidades e inclinarse hacia la conexión.

Como psicólogo investigador y autor, llevo años estudiando la ciencia del cinismo. También trabajo con organizaciones y líderes para ayudarlos a combatir el cinismo y llevar la ventaja cooperativa a sus equipos. He aquí algunos puntos para empezar.

Hacer de la confianza la norma.

Hace 10 años, unos economistas estudiaron dos pueblos pesqueros en el sudeste de Brasil. Uno estaba ubicado junto al océano, donde la pesca requiere grandes embarcaciones, equipo pesado y trabajo en equipo. El otro bordeaba un lago, donde los pescadores salen en pequeñas embarcaciones y compiten entre sí por los mejores lugares. Los investigadores evaluaron los niveles de cooperación, confianza y generosidad de ambas comunidades.

Los pescadores que trabajaban en el mar y en el lago empezaron con perfiles sociales similares. Pero cuanto más tiempo pescaban en el lago, más desconfiados y egoístas se volvían, incluso fuera del trabajo.

Muchos lugares de trabajo funcionan como ciudades lacustres. Los estudios revelan que esta mentalidad erosiona la confianza y encierra a las personas en una lucha competitiva que puede perjudicar a muchas de ellas a largo plazo.

Pero los líderes pueden crear “aldeas oceánicas”, que conecten a las personas con formas de poder comunitario.

Combatir las normas fantasma.

Cuando las empresas me piden que las ayude a generar empatía y confianza, suelo empezar con una encuesta anónima a todos los empleados. Les pregunto: ¿En qué medida quieren un lugar de trabajo definido por la colaboración en lugar de la competencia? ¿Y cómo creen que respondería su colega promedio a esta misma pregunta? La mayoría de los empleados desean profundamente una cultura de colaboración, pero piensan que sus colegas están de acuerdo con la competencia.

Los psicólogos lo llaman “ignorancia pluralista”, y está en todas partes. Las voces fuertes, extremas y tóxicas dominan las conversaciones públicas. Estudio tras estudio, demuestra que mostrar a las personas lo que la mayoría realmente quiere las orienta a perseguir sus objetivos compartidos.

Los líderes pueden aprovechar esto, mostrando a los empleados la verdad. Las empresas encuestan constantemente a sus empleados. Si preguntan sobre sus valores, es probable que descubran que una gran mayoría cree en el apoyo mutuo. Si los líderes preguntan qué quiere la gente, la mayoría dirá que anhela una cultura más conectada. En una reunión de todos los empleados, un líder puede revelar estos datos y mostrárselos a los empleados. Las personas pueden verse unas a otras bajo una nueva luz, darse cuenta de cuán populares son realmente los valores cooperativos y sentirse más seguras en la búsqueda del éxito colectivo.