Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo
S
eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.
Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?
Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.
Cómo responden los empleados al aburrimiento
En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.
Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.
Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial
Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:
— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.
— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.
— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.
— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.
Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.
Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos
El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.
Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:
1. Establecer objetivos a corto y largo plazo
Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.
Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.
2. Reconocer las victorias a lo largo del camino
Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.
Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.
3. Fomentar la adaptabilidad
Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.
4. Normalizar el aburrimiento
El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.
Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.
McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.
El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Let’s face it — who hasn’t felt bored at work at some point? Boredom is perfectly normal. It doesn’t matter if you’re the CEO of your organization or just starting out in an entry-level position — we all feel it from time to time. But here’s the catch: it’s far from harmless. Left unchecked, boredom can drag down motivation, slash productivity, and take a toll on the bottom line. For managers, understanding and addressing workplace boredom isn’t just a nice-to-have — it’s essential for keeping teams engaged and organizations thriving.
While workplace boredom is common, my research has found that it becomes truly problematic when it’s rooted not in repetitive tasks or tedious meetings, but in a deeper sense of purposelessness — when employees find themselves asking, What am I even doing here? This existential (as opposed to situational) boredom has become more pronounced in recent years, as increasing burnout among workers has lead them to question why they’re working so hard. Met with no answers, existential boredom can set in, adding fuel to the recent trend of “quiet quitting” (or disengaging from nonessential tasks at work).
HOW EMPLOYEES RESPOND TO BOREDOM
In my analysis, the employees who were best able to overcome existential boredom did so by first accepting it. They recognized that distant, ambitious goals felt abstract in comparison to their day-to-day realities. But they didn’t just accept this fact, they reframed their expectations and proactively shifted their focus toward more immediate, achievable goals.
Conversely, those who had the hardest time overcoming existential boredom were those that refused to acknowledge it, holding steadfastly to the end goal. These individuals were more likely to view boredom as a failure, and therefore did not adjust their expectations to day-to-day realities. My study found that this approach often backfired, widening the gap between aspirations and actual work, which led to frustration, disengagement and, ultimately, higher turnover.
HOW TO TELL IF YOUR EMPLOYEE IS EXPERIENCING EXISTENTIAL BOREDOM
While it may be hard for managers to spot whether employees are existentially bored, my research points to some signs that workers are experiencing something that goes deeper than ordinary boredom. Some symptoms of existential boredom may include:
EMOTIONAL DETACHMENT AND APATHY: They seem emotionally flat, unresponsive or indifferent to both successes and challenges; They lack enthusiasm, even for projects they once enjoyed; Responses to praise or feedback feel forced or indifferent.
QUESTIONING THE MEANING OF THEIR WORK: They make comments like “Does this even matter?, they express cynicism about the company’s mission, their role or long-term career goals.
PERSISTENT RESTLESSNESS, LOW ENERGY, AND FATIGUE: They often appear lost in thought: gazing out the window or staring at their screen without working; They frequently mention feeling “stuck” or unmotivated; They delay completing even simple tasks, making excuses or pushing deadlines.
WITHDRAWAL FROM WORK AND COLLEAGUES: They avoid social interactions, meetings or team events; They stop contributing ideas or participating in discussions; They isolate themselves, preferring to work alone or reducing casual engagement with peers; They disengage from workplace culture or show a sense of disillusionment.
While these symptoms may not be a 100% accurate measurement, they may point to existential boredom in the workplace, especially when these symptoms surface in tandem.
HOW MANAGERS CAN EFFECTIVELY ADDRESS EXISTENTIAL BOREDOM ON THEIR TEAMS
Boredom isn’t just a personal issue — it’s an organizational challenge that can derail even the most ambitious initiatives, from large-scale digital transformations to sweeping sustainability efforts. My study revealed that workers who can overcome their boredom by creating smaller, achievable wins were better able to maintain high levels of engagement, and stay committed to long-term goals. I pull upon my study to offer recommendations to managers working to help their employees overcome existential boredom.
1. SET BOTH SHORT- AND LONG-TERM GOALS
Ambitious initiatives — like achieving 300% growth by 2050 or expanding into new markets by 2035 — can inspire, but they often feel distant and abstract to employees focused on day-to-day work. To keep teams motivated, managers must strike a balance between future aspirations and present achievements. The key is to connect immediate milestones that resonate with employees’ day-to-day experience to the organization’s broader mission. Take Microsoft, for example. The company recently announced its breakthrough quantum chip Majorana 1, while also noting that years will still be needed to roll out their quantum processing units, of which the chip is a part. By setting shorter-term goals (chip creation) within the context of larger initiatives (quantum processing units), Microsoft keeps teams motivated while staying committed to long-term ambitions.
2. ACKNOWLEDGE WINS ALONG THE WAY
Additionally, managers can help celebrate and acknowledge incremental growth and movement toward a larger goal. Take Netflix, which is faced with the challenge of sustaining its growth in subscriber numbers. While this is an ongoing journey in a highly competitive business, successes like the addition of subscribers due to the streaming of live sports are celebrated in the moment and can serve as memorable milestones for employees who face an ongoing challenge. Reframing the wide expectation of growth into small, celebrated wins can help people stay motivated and feel purposeful in the short and long term.
3. ENCOURAGE ADAPTABILITY
Managers should foster environments where teams feel empowered to adjust their approach rather than rigidly stick to original plans. Prioritizing solutions that align with current circumstances acknowledges that there are multiple pathways to success. Allocating a portion of employees’ time to their independent pursuit of interests that are related to, but fall outside of, the scope of their usual work allows them to tackle what is puzzling and intriguing about their work — with potentially significant upsides for the organization.
4. NORMALIZE BOREDOM
Existential boredom isn’t confined to high-pressure or extreme contexts — it’s something many professionals face, from middle managers to front line workers, especially when tasks lack apparent meaning or progress is (too) slow. My study found that ignoring this reality can breed disengagement, but acknowledging it can be the first step to setting new, engaging plans. Open conversations, thoughtful support and a renewed focus on the “why” behind the work can make a significant difference. McKinsey, for example, regularly takes the “pulse” of its workforce to gauge how employees feel about their work and to make changes in response to these survey results. Implementing similar feedback mechanisms can help organizations spot emotional strain, including boredom, and address it before it leads to quiet quitting.
Boredom doesn’t have to be a barrier — savvy managers can harness it to spark innovation and recalibrate goals. By creating space for reflection and adjustment, organizations can turn disengagement into an opportunity for growth. In a world where ambitious visions can take years to realize, focusing on the here and now is key to sustaining momentum.
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