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Qué pasaría si la primera contratación de su startup no fuera una persona, sino un agente de IA? Esta pregunta provocativa estuvo en el centro de una colaboración de un semestre entre Microsoft y el programa Tech MBA de NYU Stern. Treinta estudiantes, divididos en seis equipos de estilo startup, tuvieron acceso a Microsoft 365 Copilot con las últimas capacidades de agentes y se les pidió que reimaginaran cómo se realiza el trabajo cuando la IA se integra desde el primer día. Su misión: romper los flujos de trabajo tradicionales, crear empresas “pioneras” y explorar el futuro de la colaboración entre humanos y agentes.

Consideramos que las empresas pioneras son aquellas que no solo adoptan la IA, sino que se construyen en torno a ella. Estas empresas incorporan agentes de IA en todas sus funciones desde el primer día, rediseñando los flujos de trabajo, la toma de decisiones y las estructuras de los equipos para maximizar la colaboración entre humanos e IA. En el contexto de este proyecto, el modelo de empresa pionera desafió a los estudiantes a ir más allá de la automatización y explorar lo que realmente significa liderar y escalar una organización en la que la IA es un miembro fundamental del equipo, y no un complemento.

Los resultados fueron una mezcla de inspiradores, disruptivos y aleccionadores. Más allá de usar la IA para la ejecución, los equipos más exitosos buscaron desbloquear el potencial de ideación de la IA, creando organigramas, remodelando presentaciones y proporcionando modelos de negocio hipotéticos para que los líderes humanos reaccionaran ante ellos. En el proceso, descubrieron un nuevo paradigma para el trabajo, uno en el que la IA es un miembro del equipo proactivo y en constante evolución.

Este artículo resume sus hallazgos en cuatro temas transformadores que redefinen nuestra forma de pensar sobre el trabajo, los equipos y el liderazgo en la era de la IA. Las observaciones no fueron cambios aislados, estaban profundamente interconectados: la forma en que se iniciaba el trabajo influía en las necesidades de contratación, y la forma en que se gestionaban los equipos determinaba la toma de decisiones. En conjunto, ofrecen una hoja de ruta para crear y dirigir organizaciones nativas de IA.

1. La IA como contratación n.º 1

Los estudiantes comentaron que la IA se convirtió rápidamente en la “primera contratación” de los equipos y se utilizó en roles fundamentales como estratega y analista. El acceso instantáneo a una amplia gama de capacidades permitió a los fundadores humanos desempeñar más funciones sin sentirse abrumados y ocuparse de tareas que estaban fuera de su experiencia principal. El resultado fue que los estudiantes pasaron rápidamente de la idea a la ejecución. Tanto las decisiones de bajo riesgo como las de alto riesgo se consultaban en primer lugar con la IA, lo que supuso la introducción de un nuevo paradigma de toma de decisiones para los emprendedores.

Este cambio tiene profundas implicaciones para el emprendimiento en general. En las startups, muchas de las “tareas pendientes” son vagas o temporales, y la contratación puede suponer una distracción considerable para los fundadores que intentan avanzar rápidamente. La capacidad de la IA para manejar tareas amorfas y producir resultados tangibles ayuda a aclarar las verdaderas necesidades de la empresa, dando a los fundadores una base más sólida desde la cual construir. El trabajo de la IA fue generalmente suficiente para operar con una plantilla humana muy reducida en las primeras etapas.

¿La conclusión? La IA cambia la ecuación de la contratación. En lugar de preguntar “¿A quién necesito contratar?”, los fundadores ahora pueden preguntar: “¿Hasta dónde me llevará la IA para empezar y qué vacíos quedarán?”

2. El trabajo empieza con una conversación

Uno de los cambios más llamativos que se observó fue cómo el trabajo pasó de documentos estáticos a diálogos dinámicos. Los estudiantes programaban reuniones en vivo para hablar sobre las entradas contextuales de la IA (las “semillas” conceptuales), de modo que la IA pudiera centrarse en redactar el informe o la presentación. Esto cambia la experiencia de trabajo: en lugar de abrir una aplicación y empezar desde cero, se comienza hablando con Copilot.

Este cambio de creador a inspirador y curador tiene profundas implicaciones. Sugiere que las habilidades más valiosas en el futuro estarán relacionadas con dar forma y orientar la producción de la IA. La experiencia en el dominio, el pensamiento crítico y el juicio editorial se convierten en los nuevos superpoderes. Cuando el lenguaje natural es la nueva interfaz de usuario, se trata menos de saber en qué menú hacer clic o qué fórmula escribir, y más de articular lo que usted necesita y luego evaluar lo que la IA entrega. Saber cómo comunicarse, expresar claramente la intención y los resultados deseados, será un conjunto de habilidades altamente valorado en el futuro.

3. El papel del conocimiento humano

Esta idea de los humanos como inspiradores y curadores sugiere que el papel del conocimiento humano cambia. Los estudiantes no necesitaban ser expertos en cada tarea que realizaban, porque podían complementar su propio conocimiento con el poder de la IA. Dicho esto, expresaron su preocupación de que la confianza de la IA pudiera crear una falsa sensación de seguridad que ellos no podían evaluar necesariamente si no poseían el conocimiento adecuado. En algunas ocasiones, los resultados de la IA omitían matices o incluían datos engañosos, como un analista junior demasiado confiado. Ellos enfatizaron el mantra “Copilot debe desafiar, no solo complacer”. Un estudiante compartió: “Usted tiene que ser el experto. Usted tiene que ser quien diga, ‘esto está bien, esto está mal’, y usted tiene que ser quien tome la decisión final”.

El principal resultado positivo fue que la IA redujo drásticamente el costo de la toma de decisiones. Esta inteligencia casi instantánea hace que sea más barato y rápido explorar alternativas, y permite a los humanos centrarse en usar su conocimiento para evaluar una gran cantidad de ideas generadas rápidamente. Los equipos podían preguntar “¿Qué pasaría si…?” con mayor frecuencia, porque la IA puede procesar el escenario de inmediato. En la era de la IA, no hay ninguna penalización por ser curioso.

También desplazó la carga de las decisiones transaccionales de bajo riesgo hacia la IA: en temas de menor valor para el equipo en general, los estudiantes podían usar la IA como compañera de lluvia de ideas. Esto apunta hacia un posible aplanamiento de jerarquías. La toma de decisiones puede volverse más descentralizada: las personas más cercanas a las operaciones podrían tomar decisiones que antes habrían sido “escaladas”, ya que cuentan con información generada por la IA que las respalda.

4. La dinámica de los equipos humano-agente

Quizá la idea más radical del proyecto fue cómo la IA reconfiguró la dinámica de los equipos. Con la IA manejando la ejecución, los equipos se mantuvieron más pequeños y se movieron más rápido. Los estudiantes describieron una “red multiagente” en la que diferentes agentes de IA manejaban distintos dominios (CRM, programación, finanzas), mientras que los humanos actuaban como directores de orquesta, coordinando a los agentes y tomando las decisiones finales. La idea era que cada agente podía tener su propio rol, conocimiento y perspectiva, de modo que la selección de las habilidades de cada agente se convirtiera en algo primordial.

Este modelo invierte la estructura tradicional de los equipos. En lugar de que las personas usen muchas herramientas, estas gestionan a muchos trabajadores de IA que usan las herramientas. Se trata de un cambio en que los humanos pasan de utilizar mano de obra mecánica a utilizar mano de obra digital que utiliza mano de obra mecánica. Se establece un nuevo flujo de trabajo.

Este replanteamiento de la IA como fuerza laboral (no solo como característica) tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Sugiere que gestionar la IA se convertirá en una competencia central que requerirá nuevas habilidades en materia de coordinación, supervisión y gobernanza ética.

La colaboración entre NYU Stern y Microsoft ofreció una visión convincente de una realidad que emerge rápidamente: la organización aumentada por IA. Demostró que la IA puede ser más que una herramienta de productividad: puede ser un compañero de equipo, un estratega e incluso un cofundador. Esto no es una visión lejana del futuro, es un fenómeno actual que ya está transformando la naturaleza del trabajo, la innovación y la ventaja competitiva.

E

legir un cofundador puede ser una decisión decisiva para las startups. El escenario ideal, por supuesto, es encontrar un cofundador que tenga las habilidades adecuadas, y que además sea compatible a nivel interpersonal. Pero en realidad, esto puede ser muy difícil de encontrar.

Recopilamos datos de la plataforma Y Combinator Cofounder Matching, que es esencialmente un sitio web de citas para encontrar socios comerciales. Analizamos datos de más de 9,000 perfiles en el sitio, y realizamos un análisis de texto de sus descripciones del cofundador ideal, buscando si se centraban más en las habilidades, en la compatibilidad interpersonal, o ambas.

Descubrimos una diferencia clave entre los fundadores y los cofundadores. Si bien tanto el fundador como los cofundadores valoraban en cierta medida las habilidades y la compatibilidad interpersonal, no les daban el mismo grado de importancia. Esta disparidad fue evidente en todos nuestros conjuntos de datos y estudios.

Sugerimos que los fundadores y los cofundadores comprendan mejor la mentalidad de cada uno para crear asociaciones exitosas siguiendo los siguientes pasos:

1. Póngase en el lugar de la otra persona.

Los fundadores y los cofundadores evalúan las posibles asociaciones con mentalidades y motivaciones completamente diferentes. Por ejemplo, los fundadores reflexionan mucho sobre los detalles de la idea de negocio antes de buscar cofundadores.

A menudo, los cofundadores no comprenden aún la naturaleza de la idea en gran detalle.

Por lo tanto, mientras que los fundadores están más orientados a las tareas a la hora de buscar socios comerciales, los cofundadores suelen estar más motivados por la curiosidad o la posibilidad de encontrar un socio para trabajar en algo que disfruten más que su posición actual. Los cofundadores se centran más en trabajar con alguien que les agrade, mientras que los fundadores se enfocan más en satisfacer una necesidad específica que debe ser satisfecha.

2. No descuide el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales.

En uno de nuestros estudios, analizamos asociaciones comerciales que se formaban en tiempo real.

Descubrimos que algunos fundadores se centraban casi exclusivamente en la idea de negocio y las habilidades necesarias durante sus conversaciones. Otros, en cambio, se centraban principalmente en los factores interpersonales, y dedicaban solo una pequeña cantidad de tiempo durante las conversaciones iniciales a discutir la idea de negocio y/o las habilidades necesarias. Encontramos diferencias significativas entre estos dos grupos en cuanto a las asociaciones comerciales que se formaron.

3. Considere la posibilidad de crear la idea junto con un socio.

Hay dos formas básicas de iniciar una asociación comercial. En la primera, en la que nos hemos centrado hasta ahora, un fundador desarrolla una idea y luego busca a un cofundador dispuesto a ayudar. La mayoría de los equipos de nuestros datos pertenecen a este grupo.

Sin embargo, el segundo tipo básico de asociación comercial se produce cuando dos individuos deciden convertirse en socios comerciales y, posteriormente, crean la idea en conjunto.

Una forma de evitar muchas de las dificultades que presenta la búsqueda de un socio comercial es encontrar primero a alguien con quien le gustaría asociarse. Al desarrollar (juntos) una idea en la que ambos estén de acuerdo y en la que crean, podrán evitar muchas de las dificultades que presenta la búsqueda de un socio comercial y los posibles conflictos que pueden surgir en el futuro.

En resumen, encontrar un socio comercial nunca es fácil. Sin embargo, comprender mejor la mentalidad y las motivaciones de su contraparte, ya sea que usted sea el fundador o el cofundador, lo ayudará en el proceso.

Cuando inicia y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No existe una relación más íntima en los negocios y, sin embargo, las personas a menudo no piensan detenidamente y de antemano cómo hacer que estas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa ya que, según Noam Wasserman, autor de «The Founder’s Dilema», el 65% de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre los cofundadores.

He aquí cómo nutrir esta esencial relación empresarial:

CREEN UN PRENUPCIAL DE COFUNDADORES. A diferencia de su acuerdo de fundador (que articula arreglos como su división de capital y las consecuencias financieras si uno de ustedes deja el negocio; y que debería ser redactado por abogados), el acuerdo prenupcial de cofundadores no es legalmente vinculante, pero lo guía a usted y a su cofundador a través de temas importantes que afectarán su relación y su empresa.

Algunas preguntas para hacerse mutuamente:

— ¿Cuáles son sus principales valores e impulsores?

— ¿Qué tipo de cultura quiere construir?

— ¿Cuál es su visión de la empresa a largo plazo? (¿Quiere mantener el negocio pequeño? ¿Espera que lo adquieran, permanecer privado o hacer una oferta pública inicial?)

— ¿Cuál es su estilo de trabajo?

— ¿Cómo tiende a reaccionar ante el estrés?

Puede sentirse incómodo responder a estas preguntas, pero es mucho más doloroso darse cuenta cinco años después de que nunca estuvieron en la misma página. Esto le ayudará a resolver el conflicto más fácilmente cuando surja.

ACLAREN SUS FUNCIONES, EN DETALLE. Es sorprendente la frecuencia con la que los cofundadores no aclaran los roles y los derechos de decisión propios y de los demás. Podrían elegir títulos, como CEO, por ejemplo, pero no entran en la discusión granular de quién es responsable de qué. Con esta confusión, a medida que su empresa escale y las cosas deberían ir más rápido, en realidad irán más lento.

PLANIFIQUEN ESCENARIOS. Otra buena discusión para tener más temprano que tarde es lo que podría suceder durante su relación comercial y cómo podrían reaccionar ante ello.

Algunas preguntas para hacer:

— ¿Qué sucede si tenemos un desacuerdo severo sobre la dirección o la estrategia?

— ¿Qué pasa si recibimos una oferta de adquisición y uno de nosotros quiere tomarla y el otro no?

— ¿Qué sucede si uno de nosotros (generalmente el CEO) comienza a recibir mucha atención mediática de la prensa?

— ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere irse?

PASEN TIEMPO NO ESTRUCTURADO JUNTOS. Ya saben que debe tener reuniones de negocios periódicas. Sin embargo, también asegúrense de continuar construyendo su relación, al pasar tiempo informal y no estructurado juntos. Programen comidas o hagan cosas que ambos disfruten. Esto genera confianza, y la confianza es esencial para asegurarse de que puedan trabajar juntos y manejar el conflicto.

REALICEN “REUNIONES DE CONFLICTO”. Muchos cofundadores evitan los desacuerdos o los conflictos. Entonces, cuando hay problemas espinosos que resolver, no han desarrollado los músculos para estar en desacuerdo de manera constructiva y hablar sobre los problemas. Dedique tiempo en el calendario varias veces al mes para plantear de manera proactiva temas difíciles.

El éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su negocio. El uso de estas herramientas para ser proactivo en el cuidado de su asociación puede ayudarlo a mantenerla en rumbo.