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nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

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l crecimiento corporativo es el deporte de equipo por excelencia, que depende de los datos, la tecnología y la experiencia de múltiples funciones. Esto es especialmente cierto a medida que la innovación tecnológica y la IA introducen nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio, que requieren una importante colaboración interfuncional para despegar.

Según una encuesta reciente de Gartner a más de 400 líderes empresariales, la mayoría de las empresas ejecutan hasta cinco tipos de iniciativas complejas a la vez. Por ejemplo, una organización puede estar diseñando experiencias de cliente multicanal, al tiempo que combina sus funciones de ventas y marketing, y elabora nuevas estrategias de crecimiento digital. Cada uno de estos programas podría involucrar de cinco a ocho funciones corporativas, y de 20 a 35 miembros del equipo. La gran amplitud de los compromisos de recursos a lo largo de tal rango de iniciativas crea una complejidad básica y generalizada.

Es imperativo poner orden al caos. En general, la investigación de Gartner muestra que el 78% de los líderes organizacionales informan haber experimentado lo que llamamos resistencia a la colaboración (demasiadas reuniones, comentarios excesivos de sus pares, autoridad poco clara para la toma de decisiones y mucho tiempo dedicado a conseguir la aceptación de las partes interesadas).

Hemos descubierto que, cuando la resistencia a la colaboración es alta, las empresas tienen un 37% menos de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos y ganancias, fracasando precisamente en las cosas que sus ambiciosas agendas interfuncionales pretenden lograr. Para la mayoría de las organizaciones, la resistencia a la colaboración ha alcanzado niveles epidémicos.

La alineación ejecutiva por sí sola no es la solución

¿La colaboración puede salvarse? La respuesta es “sí”, pero no como la mayoría de la gente piensa. Normalmente, cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, los líderes intentan mejorar la alineación ejecutiva, creyendo que un acuerdo generalizado sobre objetivos y prioridades en la parte superior de la jerarquía de gestión se filtrará hacia abajo. Una vez lograda la alineación ejecutiva, los ejecutivos redoblan sus esfuerzos para derribar las barreras funcionales, invirtiendo en sistemas comunes y nuevos roles interfuncionales.

Desafortunadamente, la investigación de Gartner encontró que ninguna de estas prácticas mejora la resistencia a la colaboración. De hecho, el pequeño número de empresas de nuestro estudio sin altos niveles de alineación ejecutiva reportan un arrastre mínimo de colaboración. Quizá cuando las funciones mantienen cierta distancia entre sí, hay menos desacuerdos. Dicho esto, es probable que también haya menos innovación.

Las organizaciones que priorizan la colaboración interfuncional siguen enfrentándose a la realidad de que, incluso en las empresas mejor gestionadas y con sólidas relaciones ejecutivas, el trabajo entre funciones sigue siendo complicado, político y frustrante. En todos los niveles del organigrama, desde empleados junior hasta líderes senior, los encuestados de Gartner admiten a veces ignorar otras funciones o entrar en acción sin clarificar los objetivos. Este tipo de experiencias ocasionales aumentan drásticamente la resistencia a la colaboración.

En última instancia, los intentos de los ejecutivos por arreglar el entorno de colaboración más amplio no tienen un impacto real, porque simplemente están demasiado alejados. En lugar de mirar hacia afuera y hacia arriba, los líderes deben buscar dentro de sus propias funciones para encontrar la solución.

Gartner ha identificado varias estrategias que ayudan a los líderes empresariales a equipar a sus equipos para hacer frente a las demandas de las dinámicas organizacionales complejas:

Extender las prácticas de alineación ejecutiva hasta los niveles tácticos.

Las prácticas necesarias para lograr la alineación ejecutiva, como construir relaciones y aclarar quién es responsable de qué, a menudo pueden extenderse fácilmente hacia abajo.

Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones Infinera ha hecho de la confianza una prioridad en toda la empresa para mejorar la dinámica de colaboración. En lugar de dejar que la confianza crezca de forma orgánica, el CEO y los líderes ejecutivos de Infinera utilizan una “matriz de confianza” para documentar y hacer un seguimiento de las relaciones críticas, tanto en el nivel C-Suite como entre los equipos de liderazgo de nivel inferior. Las calificaciones se actualizan dos veces al año y son completamente transparentes para los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo, fomentando la franqueza y la responsabilidad.

Infinera cree que el valor principal de este ejercicio radica en su capacidad para estimular la reflexión y el debate sobre el motivo de determinadas calificaciones, lo que ayuda a revelar fuentes de tensión que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas. Las valoraciones, y las razones detrás de ellas, ayudan a identificar dónde se está produciendo el arrastre, y motivan a los equipos a hablar sobre los problemas que obstaculizan el éxito de la colaboración.

Una mayor conciencia sobre la salud de las relaciones críticas permitirá a los líderes evaluar dónde está fallando la colaboración. Para comenzar, los ejecutivos deben acercarse a sus pares en otras funciones que ya consideran que su área de negocio es fundamental para alcanzar objetivos compartidos. Recopile los comentarios en un documento compartido que sea transparente para todos los involucrados y, a continuación, reúnase para discutir qué es lo que los está impulsando.

Desarrollar las habilidades estratégicas e interpersonales de los empleados.

La investigación de Gartner revela que una serie de habilidades puede reducir la resistencia a la colaboración, incluyendo:

— Habilidades de influencia interpersonal, como creación de confianza, navegación política y juicio situacional.

— Habilidades de pensamiento crítico, como resolución de problemas o pensamiento sistémico.

— Habilidades técnicas, como alfabetización de datos y utilización de herramientas o plataformas.

Estas habilidades ayudan a los equipos a navegar por dinámicas de grupo complicadas, comprender cómo encajan las diferentes piezas de un proyecto y hablar un lenguaje común, especialmente en proyectos técnicos. Para desarrollar estas habilidades, la investigación de Gartner ha demostrado que no basta con ofrecer cursos virtuales bajo demanda, que son típicos en la mayoría de las empresas. Para que las nuevas habilidades se consoliden, se requiere práctica guiada, mentoría y una cultura de equipo que considere el aprendizaje como algo imprescindible, un nivel de prioridad funcional que muchas organizaciones no alcanzan.

Un ejemplo instructivo proviene de una empresa de servicios financieros con sede en Austria. Raiffeisen Bank International (RBI) llevó a cabo una importante transformación tecnológica para cumplir con la visión de la empresa de una interacción con el cliente basada en datos. Los responsables de la transformación del RBI diseñaron un programa de aprendizaje que equilibra la teoría y el asesoramiento de expertos con la práctica en el trabajo. Las personas trabajan junto con sus pares en otras funciones para practicar y aplicar nuevas habilidades bajo la dirección de su entrenador de formación (normalmente un socio proveedor).

Hacer frente a la resistencia a la colaboración dentro de funciones o equipos.

La resistencia a la colaboración no se limita a los esfuerzos interfuncionales. Esta última parte de la solución requiere una comprensión sólida de cómo se realiza el trabajo hoy en día, incluidas las partes confusas y agotadoras. Los líderes funcionales pueden comenzar reduciendo la colaboración opcional en favor de la colaboración imprescindible, priorizando la participación donde los equipos pueden tener el mayor impacto.

Tomemos el ejemplo de una gran organización global de cadena de suministro, en la que el líder de marketing y experiencia del cliente lideró una transformación funcional de varios años para «decir no y decirlo en serio». Para respaldar este cambio cultural, comenzó evaluando cómo estaban trabajando los socios comerciales con la función de marketing. Trabajó con otros ejecutivos para determinar qué iniciativas estaban vinculadas a una prioridad estratégica de la empresa, y descubrió que la mayoría de los proyectos aprobados no estaban relacionados.

El siguiente paso fue mapear los procesos en detalle y alcanzar una comprensión más completa de cómo se realiza el trabajo en proyectos de marketing típicos. Con esta información en mano, la función pudo mostrar a los socios comerciales que una sola línea en su plan de proyecto a menudo implicaba más de 40 tareas de marketing distintas. Esta transparencia ayudó a los equipos de proyecto a evaluar con mayor precisión el nivel de prioridad de las solicitudes, delimitar sus cronogramas y comprender cómo el marketing añade valor.

Como resultado, su equipo ha renegociado con éxito su papel en programas interfuncionales, y ahora son vistos como socios comerciales en decisiones comerciales cruciales.

Hoy en día, los negocios requieren un alto grado de colaboración interfuncional para alcanzar casi cualquier objetivo significativo. Cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, las organizaciones deben alentar a las funciones y equipos a desarrollar su propio talento y mejorar sus procesos.