Los equipos ejecutivos están perdiendo la confianza de las partes interesadas. He aquí cómo recuperarla
nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.
He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.
- Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.
En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.
Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:
— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.
— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.
- Modele un aprendizaje rápido.
No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.
Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.
Para modelar un aprendizaje rápido:
— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.
— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.
- Fomente la seguridad psicológica.
Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.
Para fomentar la seguridad psicológica:
— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.
— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.
- Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.
Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.
Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.
Para asegurarse de presentar un frente unificado:
— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.
— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.
- Fortalezca la colaboración interfuncional.
La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.
Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.
Para fortalecer la colaboración interfuncional:
— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.
— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.
- Lidere en voz alta, con contexto.
Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”
La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.
Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:
— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”
— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.
La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Recent research reveals a sharp decline in people’s confidence in their executive teams’ capacity to execute, align and endure the volatility of economic, geopolitical and technological disruptions. These views hold true across organizations: Everyone from boards to the C-suite to employees believe their leadership teams are unable to withstand the demands of conflicting constituents and put the interests of the enterprise above their own.
Here are six things your leadership team can do to maintain and strengthen confidence in the team’s ability to lead amid turbulence.
ALIGN DECISIONS WITH YOUR ORGANIZATIONAL VALUES AND COMMUNICATE THEM THAT WAY.
In times of volatile uncertainty, the temptation to retrench to bolster your need for survival is understandable. But to the rest of the organization, the resulting fragmentation appears as condoning self-interest over the greater good. Remaining cohesively aligned behind hard decisions is a vital component of sustaining credibility as a leadership team. In today’s environment, self-protection and entrenchment signal cracks in the team’s commitment to modeling values — and thus reasons to withdraw confidence.
TO ENSURE YOUR TEAM’S DECISION-MAKING IS ALIGNED WITH YOUR VALUES:
Begin every strategic decision discussion by explicitly identifying which organizational values are most at stake and use those as criteria for evaluation.
When communicating decisions, start with “Here’s the value we prioritized in making this choice,” followed by the rationale. Linking action to principle builds credibility.
MODEL FAST LEARNING.
It’s no secret you’re facing things for the first time, so don’t try to hide it. A team that visibly evolves in response to change gives others confidence that they’ll stay adaptive, not defensive, when circumstances shift again.
Tell people what you’re learning, how you’re learning it and what you’re doing with the new knowledge. Stay ahead of industry shifts, geopolitical risks and emerging technologies as best you can. Those who invest in continuous learning and upskilling maintain trust in their ability to navigate complexity. Rapid cycles of learning and unlearning demonstrate relevance and humility — both essential leadership qualities for today’s turmoil.
TO MODEL FAST LEARNING:
Begin leadership team meetings with a “what I’m learning right now” round, encouraging members to share something new they’re exploring or struggling to grasp.
Create a shared “leadership learning board” (physical or digital) where executives can post articles, tools, or experiences related to current challenges, promoting a culture of visible, continuous learning
CULTIVATE PSYCHOLOGICAL SAFETY AMONG YOURSELVES.
Encouraging dissenting views and open dialogue within teams strengthens decision-making, so create space for diverse perspectives in order to avoid echo chambers, ideological “camps” and groupthink. Teams that normalize disagreement and curiosity signal emotional maturity and openness — two characteristics others often interpret as strength. Without this safety, individuals retreat into silence or passive resistance, which erodes trust faster than disagreement ever could.
TO CULTIVATE PSYCHOLOGICAL SAFETY:
Dedicate regular team time (e.g., monthly or quarterly) to “conflict practice” sessions, deliberately exploring tough issues to normalize dissent and practice non-defensive responses.
Use a team norm like “disagree, then commit” to encourage full airing of opinions while reinforcing unified execution post-decision.
VENT FREELY AMONG YOURSELVES AND PRESENT A SINGLE VOICE TO THE WORLD.
In addition to normalizing constructive dissent on your leadership team, make it the safest place to be frustrated, anxious, and over your skis. Others in the organization will try to put wedges between you to get at their version of the truth or protect their own interests. Don’t take the bait. The healthiest teams are often the ones that argue the most internally, but they do it with respect, shared goals and discipline.
Align on key messaging in every conversation, and make sure there is no daylight between the message you agree on and how you each represent that message to the outside world. Once a message leaves the room, the team owns it together. Anything less invites speculation, division and erosion of confidence in leadership unity.
TO ENSURE YOU’RE PRESENTING A UNIFIED FRONT:
Use a shared message template after each major leadership discussion to align language and key points before communication cascades begin.
Agree on a “private parking lot” where any lingering frustrations or dissent can be brought back up internally without risking public misalignment.
STRENGTHEN CROSS-FUNCTIONAL COLLABORATION.
Intensified external forces will further entrench leaders into their own worlds/departments/regions. Siloed leadership breeds inefficiency and erodes trust across the organization.
High-functioning teams break down barriers and align efforts across functions, fostering unity in times of external discord. When teams operate as one unit rather than loosely affiliated fiefdoms, they model the alignment they want others in the organization to follow. Especially under stress, seamless collaboration signals shared purpose and coordinated execution — two things people desperately want to believe in.
TO STRENGTHEN CROSS-FUNCTIONAL COLLABORATION:
Pair executives from different functions to co-lead initiatives, with shared ownership over outcomes and messaging.
At the start of each leadership meeting, ask one function to briefly describe how a current enterprise-wide issue is impacting them. This keeps interdependencies visible and relevant.
LEAD OUT LOUD WITH CONTEXT.
Letting people into your own cognitive process allows them to learn from you while learning about you — seeing you as human, vulnerable and therefore more worthy of their confidence. “Leading out loud” means saying things like, “Here’s what I’m still working out for myself, but here’s what I know,” “Let’s step back and keep in mind that..,” or “I know you may be tempted to interpret this in this way, but here’s what I’d encourage you to think instead…”
Context-setting can help you get in front of people making up stories to fill information gaps. When people understand not just what you’ve decided but how and why you decided it, their trust deepens, even if they don’t agree. In the absence of transparency, made-up narratives form quickly and often unfairly. “Leading out loud” is how you preempt misinformation and rumor with clarity and connection.
TO LET EMPLOYEES INTO YOUR THINKING:
Build “framing statements” into all-hands meetings and emails—e.g., “Here’s what we were weighing,” “Here’s what we still don’t know,” or “Here’s how we landed where we did.”
Encourage leaders to narrate their thinking in real time by using statements like, “I’m processing this as I go, but here’s where my head is right now,” especially in live discussions or Q&As.
Confidence in leadership teams doesn’t come from perfection — it comes from coherence, conviction and visible effort. In a time when so much feels out of control, leadership teams that commit to showing up with transparency, humility and unity give their organizations something rare: a steady hand. The world may not be getting easier to lead through, but teams that embrace these practices will make it easier for others to believe in and ultimately follow their leadership.
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