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ada vez más empresas nombran codirectores ejecutivos para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizacional. Cuando se hace correctamente, el nombramiento de colíderes puede crear sinergias al reunir fortalezas diversas, marcando una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar.

Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir las responsabilidades sobre la unidad o la empresa. Al establecer estos arreglos, las juntas directivas se enfocan en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizacional se derive de ello. Desafortunadamente, ahí es donde muchas juntas directivas se detienen, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Las juntas directivas se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la asociación funcione.

Una de las oportunidades clave que las juntas directivas suelen desaprovechar es proporcionar retroalimentación continua a los codirectores ejecutivos. Existen tres razones:

1. Dar retroalimentación a los colíderes puede percibirse como un doble trabajo. Puede requerir que la junta directiva tenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos codirectores ejecutivos en una misma reunión presencial para discutir estos temas. Con frecuencia, los presidentes de la junta directiva prefieren mantener relaciones individuales con cada colíder, tal vez para cubrir sus apuestas.

2. Las juntas directivas funcionan principalmente en un modo operativo que se centra en lo que un presidente me describió como “resultados orientados hacia afuera”: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación tecnológica o retención de talento clave. Cuando una organización tiene codirectores ejecutivos, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro líder, y discutir el impacto de cada uno en el avance hacia estos objetivos, sin métricas sólidas en las que basarse, puede resultar incómodo e improductivo.

3. La mayoría de las empresas tienen procesos de retroalimentación continuos para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos para los colíderes ni para la dinámica de su colaboración. Pueden ofrecer buenos datos sobre el desempeño individual de cada líder frente al mismo conjunto de competencias, pero no proporcionan información sobre si ambos, juntos como codirectores ejecutivos, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es particularmente complejo, ya que la mayoría de los colíderes mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas compartidas de enfoque. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales de los codirectores ejecutivos y en sus formas de trabajar en función de su tarea principal.

Calibración del liderazgo compartido en la práctica

Cuando las empresas cambian a un modelo de liderazgo compartido, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Empiece por determinar quién dirigirá el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ellos o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero al frente cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada codirector ejecutivo debe enmarcar las decisiones o las preocupaciones en función de las necesidades de la empresa.

La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los codirectores ejecutivos más experimentados necesitan revisiones anuales (como un “chequeo médico”), porque el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades dentro de estas asociaciones.

Estas revisiones requieren una amplia preparación previa. Los líderes no deben considerar estas reuniones como una más a la que tienen que asistir. La tercera persona entrevista individualmente a cada colíder antes de la revisión y elabora un informe recopilatorio, el cual recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades de cara al futuro.

La tercera parte puede trabajar con cada codirector ejecutivo de forma individual en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizacional, impacto en las partes interesadas e impacto en el liderazgo compartido (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean.

Durante la reunión de retroalimentación con ambos codirectores ejecutivos y la tercera persona, la discusión se centra en cómo cada uno puede contribuir a cumplir las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Y, como parte del seguimiento, la tercera parte puede enviar el informe a la junta directiva o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar la retroalimentación con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la cual puedan recurrir a lo largo del tiempo los codirectores ejecutivos y la junta directiva.

Trabajar con la retroalimentación

Uno de los principales beneficios del proceso de revisión es que puede generar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de manera más efectiva para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre lo que debe suceder a continuación.

La tercera persona puede fomentar las siguientes acciones cíclicas:

— Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las que más importan.

— Se retroalimentan mutuamente sobre su efectividad en el avance de dichas métricas.

— Escuchan y discuten los comentarios provenientes del resto de la organización, incluidos colegas del equipo ejecutivo y directores.

— Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluyendo las reglas de interacción.

— Según corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden añadir valor, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores ejecutivos, facilitada por un tercero.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían enfocarse sus colíderes, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones del 1 al 5, que van desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”:

¿Los líderes están…

— manejando los procesos de toma de decisiones de manera efectiva y oportuna?

— presentándose como un frente “unificado”? ¿Dirigen juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de quedarse cada uno en su área)?

— contribuyendo con nuevas ideas que hagan avanzar al negocio?

— cómodos con cuestionar el statu quo y tomar decisiones audaces para superar las barreras?

Esta información puede recopilarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo sean accesibles para la tercera parte. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración frente a la autoevaluación de los codirectores ejecutivos. Superponer estos datos con retroalimentación cualitativa adicional brinda a los colíderes claridad sobre las acciones que deben tomar para maximizar su efectividad.

Un proceso de retroalimentación para codirectores ejecutivos es esencial para materializar el valor especial que pueden crear. Usar un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

Dividir el rol de liderazgo entre dos ejecutivos es una práctica cada vez más popular en las empresas. El éxito ha sido mixto, y los fracasos a menudo se atribuyen a un mal ajuste o a la falta de preparación. La adecuación y la preparación son importantes, pero las juntas directivas y los líderes a menudo actúan como si el desafío consistiera principalmente en establecer el acuerdo.

He trabajado con líderes durante 20 años y, gracias a este trabajo, he descubierto que la preparación inicial no es suficiente. Los colíderes deben seguir trabajando en esta estructura inusual a lo largo del tiempo. Cuando el proceso funciona bien, los colíderes pueden crear un valor extraordinario para la organización. Pero sin un enfoque sostenido, suelen caer en los peores aspectos de la distribución del poder, con conflictos y dudas que socavan el negocio.

He aquí ocho errores que a menudo veo cuando las empresas optan por un enfoque de liderazgo compartido:

1. Las empresas eligen a los colíderes para resolver un problema de talento, no para impulsar resultados sostenidos.

Con demasiada frecuencia, las empresas deciden designar a los colíderes por las razones equivocadas. En los niveles inferiores a la alta dirección, las empresas designan líderes duales para la planificación de sucesión como una forma de probar a varias personas en un puesto y recopilar datos sobre cómo se perfila cada uno de los de alto potencial. O quieren retener a un productor estrella que en realidad no está tan interesado en la gestión, por lo que lo emparejan con un colíder que asumirá las principales tareas de gestión. En el caso de una contratación lateral, los líderes pueden emparejar al novato con un veterano para integrar mejor a un ejecutivo talentoso.

Todas estas son razones comprensibles, pero tienen más que ver con las necesidades de talento de la organización que con el negocio en sí.

2. Los colíderes no siguen construyendo credibilidad a lo largo del tiempo.

La sabiduría convencional dice que la organización necesita establecer la autoridad y la justificación de los colíderes desde el principio de su nombramiento, en función de su experiencia y de cómo sus habilidades se complementan entre sí. No hay nada de malo en esto, pero no es suficiente.

En los seis a doce meses posteriores al nombramiento conjunto, cada colíder necesita establecer activamente su credibilidad en el nuevo rol (interna y externamente) y coordinarse entre sí. Los colíderes no solo necesitan comprender sus posiciones, sino también explicarlas y respaldarse mutuamente. Más allá del mensaje, los colegas y subordinados analizarán cómo se muestran los socios de liderazgo en conjunto, incluso en pequeños detalles, como quién habla primero o quién tiene más tiempo en eventos importantes de la empresa.

En los primeros meses también resultará útil obtener resultados conjuntos (rápidos). Estos pueden ser externos (como generar impacto con un cliente clave) o internos (como designar personas clave o incluso cambiar todo el equipo de liderazgo de manera fluida). Simplificar la toma de decisiones en torno a un tema clave también puede contribuir a la credibilidad, ya que muestra la eficacia de los colíderes a la hora de mejorar la forma en que la organización trabaja para crear valor.

3. No identifican las sinergias.

El siguiente error se produce cuando ambos colíderes planifican su trabajo. A menudo buscan “dividir y conquistar”, es decir, cada colíder elige algunos temas o desafíos como su área de responsabilidad. Pero “dividir y conquistar” es solo el resultado, no el plan; y con demasiada frecuencia los colíderes dividen el trabajo según sus preferencias, no según las necesidades del negocio.

En lugar de centrarse en lo que quieren o en donde tienen experiencia, los colíderes deben abordar las oportunidades y amenazas de cada área, y establecer las responsabilidades en función del valor potencial que se puede crear. Algunas áreas pueden dividirse sin problemas, pero otras se beneficiarán de trabajar de manera colaborativa para lograr un resultado de “1+1=3”.

4. No crean suficiente tensión creativa.

El cuarto error tiene que ver con el conflicto. Con demasiada frecuencia, los colíderes están tan preocupados por evitar los desacuerdos que cada uno se aleja de los temas sensibles. Se refugian no sólo en sus propias áreas, sino también en sus propias opiniones sobre la empresa. Sin duda alguna, los colíderes no deben exponer públicamente los conflictos; siempre deben presentar un frente unificado. Sin embargo, en las conversaciones individuales y en determinadas reuniones, la tensión creativa realmente ayudará al negocio.

Al desafiarse mutuamente, los colíderes fomentan la diversidad de pensamiento, lo que no sólo reduce el riesgo, sino que también promueve la innovación en la empresa.

5. No contribuyen de forma comparable.

Con el tiempo, los colíderes pueden descuidar las prioridades conjuntas en favor de sus intereses individuales. Mientras cada socio trabaje por igual, no parece haber problema. Sin embargo, con demasiada frecuencia, uno de los colíderes realiza la mayor parte del trabajo en las prioridades compartidas y resiente al otro por concentrarse en sus iniciativas favoritas. Sin una coordinación y alineación continuas, los colíderes pierden la noción de quién está haciendo qué en esas prioridades. O uno de ellos tiene más carisma y acapara la atención externa, dejando de lado al otro colíder.

6. No cierran las brechas de comunicación.

Los colíderes a veces sobreestiman la importancia de las cualidades de liderazgo, como la presencia, la seriedad, las habilidades de presentación y la capacidad de hablar en público. Ciertamente, son importantes, pero rara vez determinan el éxito de un acuerdo de coliderazgo.

En su lugar, deben centrarse en la eficiencia de su comunicación. En parte para seguir presentando un frente unido, deben mantenerse al día entre sí al menos cada dos días. Estos intercambios deben ser informativos y rápidos, al menos la mayoría de los días. Un jefe de personal compartido puede ayudar con estos intercambios. Escuchar se convierte en un factor multiplicador de la eficiencia, ayudando a los colíderes a llegar al mensaje real (eliminando el ruido), ya que es esencial tener una comprensión compartida.

7. No revisan periódicamente los planes de mejora.

Los colíderes suelen resistirse a las conversaciones explícitas sobre cómo están haciendo el trabajo. Temerosos de provocar problemas y de menospreciar lo que consideran una “terapia de pareja”, tienden a mantener conversaciones breves y centradas en lo que está sucediendo, no en cómo están trabajando juntos. El problema es que esto hace que la mayoría de los errores descritos aquí sean más probables.

Un mejor enfoque es el que he visto en el trabajo con un cliente. Allí, los colíderes dedican medio día por trimestre para dar un paso atrás y analizar cómo están trabajando. Durante esta sesión, trabajan para revisar unas “reglas de compromiso” explícitas (una lista viva de principios de trabajo con respecto a los cuales se autoevalúan y revisan su impacto).

8. Se olvidan de hacer del acuerdo de colaboración una experiencia de crecimiento.

Demasiadas juntas directivas y CEOs prestan poca atención a cómo cada colíder se beneficiará de la experiencia. Asumen que el puesto en sí mismo es su propia recompensa, y que cada uno debe estar agradecido por la oportunidad. Sin embargo, los acuerdos de coliderazgo, cuando se hacen bien, aún pueden ser difíciles para los individuos. Para evitar el agotamiento, los colíderes deben tener su propia motivación e interés en el acuerdo.

Los acuerdos de coliderazgo no son para todos, y las juntas directivas y CEOs deben asegurarse de que los líderes propuestos estén dispuestos, capacitados y listos para complementarse entre sí. Al evitar los ocho errores descritos anteriormente, las empresas pueden crear nuevos tipos de valor que serían imposibles de lograr con líderes unitarios.