Los CEOs necesitan retroalimentación constante, y un proceso para obtenerla
C
ada vez más empresas nombran codirectores ejecutivos para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizacional. Cuando se hace correctamente, el nombramiento de colíderes puede crear sinergias al reunir fortalezas diversas, marcando una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar.
Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir las responsabilidades sobre la unidad o la empresa. Al establecer estos arreglos, las juntas directivas se enfocan en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizacional se derive de ello. Desafortunadamente, ahí es donde muchas juntas directivas se detienen, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Las juntas directivas se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la asociación funcione.
Una de las oportunidades clave que las juntas directivas suelen desaprovechar es proporcionar retroalimentación continua a los codirectores ejecutivos. Existen tres razones:
1. Dar retroalimentación a los colíderes puede percibirse como un doble trabajo. Puede requerir que la junta directiva tenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos codirectores ejecutivos en una misma reunión presencial para discutir estos temas. Con frecuencia, los presidentes de la junta directiva prefieren mantener relaciones individuales con cada colíder, tal vez para cubrir sus apuestas.
2. Las juntas directivas funcionan principalmente en un modo operativo que se centra en lo que un presidente me describió como “resultados orientados hacia afuera”: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación tecnológica o retención de talento clave. Cuando una organización tiene codirectores ejecutivos, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro líder, y discutir el impacto de cada uno en el avance hacia estos objetivos, sin métricas sólidas en las que basarse, puede resultar incómodo e improductivo.
3. La mayoría de las empresas tienen procesos de retroalimentación continuos para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos para los colíderes ni para la dinámica de su colaboración. Pueden ofrecer buenos datos sobre el desempeño individual de cada líder frente al mismo conjunto de competencias, pero no proporcionan información sobre si ambos, juntos como codirectores ejecutivos, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es particularmente complejo, ya que la mayoría de los colíderes mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas compartidas de enfoque. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales de los codirectores ejecutivos y en sus formas de trabajar en función de su tarea principal.
Calibración del liderazgo compartido en la práctica
Cuando las empresas cambian a un modelo de liderazgo compartido, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.
Empiece por determinar quién dirigirá el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ellos o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero al frente cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada codirector ejecutivo debe enmarcar las decisiones o las preocupaciones en función de las necesidades de la empresa.
La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los codirectores ejecutivos más experimentados necesitan revisiones anuales (como un “chequeo médico”), porque el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades dentro de estas asociaciones.
Estas revisiones requieren una amplia preparación previa. Los líderes no deben considerar estas reuniones como una más a la que tienen que asistir. La tercera persona entrevista individualmente a cada colíder antes de la revisión y elabora un informe recopilatorio, el cual recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades de cara al futuro.
La tercera parte puede trabajar con cada codirector ejecutivo de forma individual en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizacional, impacto en las partes interesadas e impacto en el liderazgo compartido (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean.
Durante la reunión de retroalimentación con ambos codirectores ejecutivos y la tercera persona, la discusión se centra en cómo cada uno puede contribuir a cumplir las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Y, como parte del seguimiento, la tercera parte puede enviar el informe a la junta directiva o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar la retroalimentación con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la cual puedan recurrir a lo largo del tiempo los codirectores ejecutivos y la junta directiva.
Trabajar con la retroalimentación
Uno de los principales beneficios del proceso de revisión es que puede generar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de manera más efectiva para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre lo que debe suceder a continuación.
La tercera persona puede fomentar las siguientes acciones cíclicas:
— Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las que más importan.
— Se retroalimentan mutuamente sobre su efectividad en el avance de dichas métricas.
— Escuchan y discuten los comentarios provenientes del resto de la organización, incluidos colegas del equipo ejecutivo y directores.
— Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluyendo las reglas de interacción.
— Según corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.
Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden añadir valor, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores ejecutivos, facilitada por un tercero.
Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían enfocarse sus colíderes, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones del 1 al 5, que van desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”:
¿Los líderes están…
— manejando los procesos de toma de decisiones de manera efectiva y oportuna?
— presentándose como un frente “unificado”? ¿Dirigen juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de quedarse cada uno en su área)?
— contribuyendo con nuevas ideas que hagan avanzar al negocio?
— cómodos con cuestionar el statu quo y tomar decisiones audaces para superar las barreras?
Esta información puede recopilarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo sean accesibles para la tercera parte. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración frente a la autoevaluación de los codirectores ejecutivos. Superponer estos datos con retroalimentación cualitativa adicional brinda a los colíderes claridad sobre las acciones que deben tomar para maximizar su efectividad.
Un proceso de retroalimentación para codirectores ejecutivos es esencial para materializar el valor especial que pueden crear. Usar un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
More companies are naming co-CEOs to leverage complementary skill sets and handle organizational complexity. When done right, appointing co-leaders can create synergies by bringing together different strengths, making a crucial difference for firms operating under complex pressures to grow and innovate.
For co-leadership to work, an organization needs two talented executives willing to share responsibilities for the unit or company. When setting up these arrangements, boards focus on making sure the two leaders are aligned, that the boundaries of their responsibilities make sense and that the organizational structure follows from that. Unfortunately, that’s where a lot of boards stop — and those steps are only part of what’s necessary. Boards focus too much on building the foundation, and not enough on the day-to-day process of making the partnership work.
One of the key opportunities boards often miss is to give co-leaders ongoing feedback. There are three reasons why:
First, giving feedback to co-leaders can be perceived as having to do double the work. It may require the board to have significantly more feedback conversations than with a single leader, and it is also trickier to get both co-leaders together to have these discussions in one meeting in person. Often, board chairs prefer to maintain their individual relationships with co-CEOs, perhaps to hedge their bets.
Second, boards are mostly in an operating mode that focuses on what one chair described to me as “outward oriented results” — financial performance, market share expansion, adaptation to technology or retention statistics of key talent. When an organization has co-leaders, it can be hard to attribute these results to one leader or the other, and discussing each co-leader’s impact in driving toward these goals without hard metrics to hold on to can feel uncomfortable and unproductive.
Third, most companies have ongoing feedback processes for leaders, but these primarily focus on the individual level. These initiatives miss out on adapting the processes for the co-leaders and the dynamics of their collaboration. They might give you great data on how both leaders do individually against the same set of competencies, but don’t provide any data points on whether both of them together as co-leaders are able to generate extra value against shared priorities. This is particularly tricky since most co-CEOs maintain additional individual fringe priorities on top of their shared focus areas. To be effective and relevant, the feedback processes need to focus on the co-leaders’ special interactions and ways of working in service of their primary task.
CALIBRATION FOR CO-LEADERS IN PRACTICE
When companies shift to co-leaders, they need to create a practical system that creates the right oversight, feedback and accountability for the leaders individually and as a pair.
Start by figuring out who is going to run the feedback process. You don’t want the two leaders just having regular check-ins with each other or assessing each other; that can turn into a power play, create conflict, and fail to let both leaders benefit from more objective data points. Putting a third party in charge shifts the conversations because each co-leader needs to frame decisions or concerns according to what the company needs.
How often this feedback process happens will also depend on the company. I recommend structured check-ins every six to nine months for new co-leaders. After 18-24 months, it can shift to annually. Even seasoned co-leaders need annual check-ins (like a “health check”), because stagnation can easily lead to missing out on capturing opportunities in these partnerships.
These check-ins require extensive preparatory work. You don’t want the leaders to treat a check-in as just another meeting they have to show up for. The third party interviews each co-leader individually prior to the check-in and generates a collated report. This report captures their individual reflections on how the arrangement is going relative to the opportunity set that they are solving for. It also includes their views on forward looking priorities. The third person can work with each co-leader individually on their vision of success, broken down by business impact, organizational impact, stakeholder impact and co-leadership impact (i.e., personal leadership style when working together). Then this person can overlay the individual data from both in the report to highlight areas of alignment and differences for both the co-leaders to see. During the debrief meeting with both co-leaders and the third person, the discussion then focuses on how each co-leader can help to deliver on shared priorities and overcome the challenges identified. As a follow-up, the third party can send the report to the board or CEO (if the co-leaders are not the co-CEOs). The report should present the feedback with analytical rigor, structure, and practical implications, becoming a tool that the co-leaders and board can refer back to over time.
WORKING WITH FEEDBACK
One of the key benefits of the check-in process is that it can lead to a stimulating conversation between the two leaders about how they might work more effectively together to achieve what’s needed. That conversation, in turn, can help each one think through what needs to happen next.
The third party can encourage the following, circular actions:
The co-leaders refresh the metrics they assess to identify the ones that matter the most.
They give each other feedback on their effectiveness in advancing these metrics.
They hear and discuss feedback from the rest of the organization, including C-suite colleagues and directors.
They structure their takeaways to reinforce the needed changes in behavior, including rules of engagement.
As appropriate, they communicate back to the board and the organization what they are implementing.
Although all of these actions and communications can add value, it’s the substantive, focused conversation between the co-leaders, facilitated by the third party, that matters the most.
The specific feedback areas will also vary by company and situation. To help identify the ones your co-leaders should focus on, I’ve also used these illustrative questions, which should be answered by a group of 20 direct reports with agreement ratings (from 1-5, from strongly disagree to strongly agree).
Are the leaders:
Handling decision-making processes in an effective and timely manner?
Showing up as an “unified” front? Leading the business and important strategic matters together (versus staying in their lanes)?
Contributing with new ideas that take the business forward?
Comfortable with questioning the status quo and making bold moves to break through barriers?
This input can be gathered via a confidential survey, with results only accessible to the third party. Quantitative results from the survey can allow for further calibration against the self-assessment of the co-leaders. Overlaying this data with additional qualitative feedback gives the co-leaders clarity on what action to take to maximize their effectiveness.
A feedback process for co-CEOs is essential to realize the special value they can create. Using a structured process to keep the leaders aligned and working toward the same goals will increase the odds of success.
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