L

a turbulencia en materia de comercio y política exterior desatada por el regreso del presidente Donald Trump a la Casa Blanca en enero de 2025 ha provocado un crescendo de predicciones y debates sobre el fin de la globalización.

De hecho, los negocios internacionales se han vuelto más complejos y el comercio más costoso en medio de cambios geopolíticos, una incertidumbre sin precedentes en materia de política comercial y la escalada de los aranceles estadounidenses hasta los niveles más altos desde la década de 1930. Sin embargo, aún no es seguro que se produzca un cambio radical en la globalización. Consideremos estas tres razones para ser optimistas sobre el futuro de la globalización:

1. El crecimiento del comercio mundial se aceleró en 2025.

Contrario a las primeras previsiones, que apuntaban a una contracción del comercio global de mercancías en 2025, el crecimiento del volumen del comercio de mercancías se aceleró hasta alcanzar el ritmo más rápido desde la recuperación post-covid.

El comercio recibió un impulso temporal a principios de 2025 debido a que los compradores estadounidenses se apresuraron a importar bienes ante la expectativa de aumentos arancelarios. Sin embargo, el crecimiento del comercio se mantuvo positivo incluso después de que esta ola de “carga inicial” terminara, en parte porque China incrementó drásticamente sus exportaciones al Sudeste Asiático, África, Europa y otros mercados, compensando con creces la fuerte caída de sus exportaciones a los Estados Unidos.

Además, el crecimiento del comercio es solo un indicador de la resiliencia de los negocios internacionales. La proporción de las operaciones de fusiones y adquisiciones transfronterizas se mantiene dentro de los niveles históricos, lo que sugiere que las empresas, en general, no están redirigiendo sus inversiones de las oportunidades de crecimiento internacionales a las nacionales.

2. Se prevé que los aumentos arancelarios frenen el crecimiento del comercio mundial, no que lo reviertan.

Los pronósticos recientes publicados en el DHL Global Connectedness Tracker de octubre de 2025 (que coescribí junto con Caroline R. Bastian) apuntan a que el volumen del comercio global crecerá a una tasa anualizada del 2.5% entre 2025 y 2029, lo que supone una revisión a la baja con respecto a la tasa del 3.1% prevista antes de que Estados Unidos comenzara a aumentar sus aranceles. Se espera que el crecimiento del comercio se desacelere en 2026 y luego se recupere hasta una tasa típica en 2027.

Una comparación histórica ayuda a mantener la perspectiva. Si los volúmenes del comercio mundial crecen efectivamente a una tasa del 2.5 % entre 2025 y 2029, el crecimiento del comercio durante ese periodo igualará exactamente la tasa observada en la década previa (2.5 % entre 2015 y 2024).

Incluso con los aumentos arancelarios de Estados Unidos, es probable que el comercio global siga creciendo a mediano plazo a un ritmo muy similar al que los líderes empresariales han estado acostumbrados durante los últimos años. 

3. Estados Unidos no comercia lo suficiente como para revertir la globalización por sí solo.

En 2024, Estados Unidos concentró el 13% de las importaciones mundiales de mercancías y el 9% de las exportaciones. Estas cifras lo posicionaron como el mayor importador del mundo y el segundo mayor exportador (después de China).

Pero también significan que la gran mayoría del comercio global no involucra en absoluto a Estados Unidos, lo cual es una de las principales razones por las que el comercio puede seguir creciendo a un ritmo razonable, incluso mientras impone nuevas y significativas barreras comerciales.

La participación de Estados Unidos en el comercio mundial es mucho menor que su participación en muchas otras medidas de la economía global, como las reservas de inversión extranjera directa (IED) hacia el exterior (23%; consulte los datos de la tabla del anexo 4), el PIB a tipos de cambio de mercado (26%) o la capitalización bursátil (54%).

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.