S

i usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder de una función o unidad de negocio que busca convencer a un CEO renuente u otro líder de alto nivel sobre las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

Resulta más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad para la toma de decisiones frente a las situaciones que la organización ya está enfrentando. La estrategia se vuelve útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita que las decisiones se repitan de manera consistente en toda la organización. Estas tres acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que conecte con los líderes escépticos:

1. Defina la estrategia como las decisiones que utilizará para tomar decisiones.

Cuando le pregunté a un CEO qué quería decir con “no tenemos una estrategia”, no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición cercana a su realidad: la estrategia como un conjunto reducido de decisiones y compensaciones (trade-offs) en las que el equipo de liderazgo puede apoyarse, para que los mismos debates no reaparezcan disfrazados de distintas formas.

La investigación respalda esta idea de la estrategia como una forma en que las organizaciones detectan cambios, alinean la atención y ajustan sus decisiones con el tiempo. Una forma rápida de hacer concreta esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está del todo clara? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios y a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. Realice una prueba de resistencia para que la estrategia se sostenga bajo presión.

Una prueba de resistencia lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares al mismo tiempo.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema reputacional, una interrupción en el suministro o un competidor que le supera en precio en un segmento clave). Mantenga el planteamiento concreto: qué ha sucedido y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Dirigí una sesión de 45 minutos con un equipo directivo sénior y un pequeño número de líderes operativos que tenían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

— En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar? ¿Quién es responsable de cada una?

— ¿En qué debemos avanzar? ¿Qué ponemos en pausa por ahora?

— ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?

— ¿Qué falla de coordinación es la más probable y qué regla sencilla la previene? (por ejemplo, “Una voz para los clientes”, “Sin acuerdos personalizados”).

3. Resuelva las compensaciones que siguen reapareciendo.

La mayoría de los equipos que afirman no tener estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí implica identificar el reducido número de compensaciones que guían consistentemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un breve ejercicio de 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas:

— ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A vs. B, por ejemplo, margen vs. crecimiento).

— Para cada compensación, ¿cuál es nuestra postura predeterminada? (Cuando es una decisión ajustada, elegimos X).

— ¿Cuál es la excepción? ¿Quién puede tomar esa decisión?

El valor está en la comparación, porque revela cuándo los líderes toman decisiones distintas mientras creen estar alineados. También abre espacio para un tipo de descubrimiento útil: el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito había mantenido ocultos.

R

edactar una descripción de puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, debe proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, su objetivo es atraer talento y generar entusiasmo. Entonces, ¿por dónde empezar?

Lo que dicen los expertos

Los expertos aconsejan cambiar su perspectiva. No lo vea como una tarea tediosa, sino como una oportunidad para contratar a un nuevo empleado que «aporte ideas nuevas, impulse la estrategia» y complemente a su equipo, dice Tyrone Smith Jr., consultor de recursos humanos y profesor adjunto en USC Bovard College.

También es una oportunidad para mostrar cómo la visión, marca y valores de su organización se conectan con aquello que más le importa a los solicitantes de empleo, agrega Antonio Nieto-Rodríguez, autor del Harvard Business Review Project Management Handbook.

Comience con una reflexión

Comience por imaginar al candidato ideal y reflexione sobre las cualidades, conocimientos, experiencia y habilidades que lo convertirían en una buena opción. A continuación, piense en las responsabilidades clave del puesto y sus objetivos generales. Por último, póngase en el lugar del candidato: ¿Qué hace que este trabajo sea atractivo?

Céntrese en el impacto

Puede sentirse tentado a incluir en la descripción de puesto una lista de tareas y expectativas, pero eso no entusiasmará a los candidatos potenciales. En su lugar, piense en el panorama general: Destaque cómo este puesto se relaciona con la estrategia de la organización.

Resalte las oportunidades de crecimiento

Muchos solicitantes de empleo (en especial los más jóvenes) se sienten atraídos por organizaciones que ofrecen una variedad de trayectorias profesionales y diferentes tipos de oportunidades de crecimiento. Esto podría incluir mentorías, coaching, o incluso posibles cambios a las áreas de marketing, ventas, estrategia o hasta puestos en empresas asociadas.

Enfatice en las habilidades, no en los diplomas

Depender demasiado de la formación académica de un candidato en las descripciones de puestos puede “introducir sesgos involuntarios y excluir a candidatos cualificados”, afirma Nieto-Rodríguez. Para contrarrestar esto, aconseja priorizar las habilidades, experiencias y credenciales alternativas.

Destaque la autonomía

Las encuestas muestran que los empleados valoran cada vez más el control sobre cuándo, cómo y dónde trabajan. Si el puesto que ofrece incluye esta flexibilidad, asegúrese de destacarla.

Elija bien sus palabras

Mientras que algunas organizaciones usan términos llamativos como “rock stars”, “gurús” o “ninjas” en sus descripciones de puesto, Nieto-Rodríguez aboga por un lenguaje y una terminología “más sólidos”. Sugiere centrarse en las cualidades que poseen los candidatos para hacer que la descripción de puesto sea más cercana, así como emplear la optimización de motores de búsqueda (SEO) para ampliar el alcance de la publicación.

Sea transparente sobre las compensaciones

Nieto-Rodríguez aconseja ser lo más transparente posible sobre las compensaciones, a pesar de que muchas organizaciones aún traten el tema como un tabú. Sea sincero sobre el rango salarial y otros beneficios. “Motive a los solicitantes mostrándoles cómo las recompensas financieras pueden crecer con sus contribuciones”, por ejemplo, mediante primas, comisiones o incentivos basados en el rendimiento, agrega.

No sea aburrido

Por último, no olvide añadir un poco de diversión. “Sea creativo”, añade Smith. “La gente quiere unirse a organizaciones que sean innovadoras y tengan visión de futuro”. Demuestre que la suya destaca no solo en sustancia, sino también en estilo.