3 formas de hacer que la estrategia resuene entre los líderes escépticos
S
i usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder de una función o unidad de negocio que busca convencer a un CEO renuente u otro líder de alto nivel sobre las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.
Resulta más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad para la toma de decisiones frente a las situaciones que la organización ya está enfrentando. La estrategia se vuelve útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita que las decisiones se repitan de manera consistente en toda la organización. Estas tres acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que conecte con los líderes escépticos:
- Defina la estrategia como las decisiones que utilizará para tomar decisiones.
Cuando le pregunté a un CEO qué quería decir con “no tenemos una estrategia”, no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición cercana a su realidad: la estrategia como un conjunto reducido de decisiones y compensaciones (trade-offs) en las que el equipo de liderazgo puede apoyarse, para que los mismos debates no reaparezcan disfrazados de distintas formas.
La investigación respalda esta idea de la estrategia como una forma en que las organizaciones detectan cambios, alinean la atención y ajustan sus decisiones con el tiempo. Una forma rápida de hacer concreta esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está del todo clara? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios y a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.
- Realice una prueba de resistencia para que la estrategia se sostenga bajo presión.
Una prueba de resistencia lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares al mismo tiempo.
Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema reputacional, una interrupción en el suministro o un competidor que le supera en precio en un segmento clave). Mantenga el planteamiento concreto: qué ha sucedido y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Dirigí una sesión de 45 minutos con un equipo directivo sénior y un pequeño número de líderes operativos que tenían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:
— En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar? ¿Quién es responsable de cada una?
— ¿En qué debemos avanzar? ¿Qué ponemos en pausa por ahora?
— ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?
— ¿Qué falla de coordinación es la más probable y qué regla sencilla la previene? (por ejemplo, “Una voz para los clientes”, “Sin acuerdos personalizados”).
3. Resuelva las compensaciones que siguen reapareciendo.
La mayoría de los equipos que afirman no tener estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí implica identificar el reducido número de compensaciones que guían consistentemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.
Se puede realizar un breve ejercicio de 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas:
— ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A vs. B, por ejemplo, margen vs. crecimiento).
— Para cada compensación, ¿cuál es nuestra postura predeterminada? (Cuando es una decisión ajustada, elegimos X).
— ¿Cuál es la excepción? ¿Quién puede tomar esa decisión?
El valor está en la comparación, porque revela cuándo los líderes toman decisiones distintas mientras creen estar alineados. También abre espacio para un tipo de descubrimiento útil: el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito había mantenido ocultos.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you’re a chief of staff, head of strategy or functional or business unit leader looking to convince a reluctant CEO or other C-suite leader of the merits of adopting a strategic approach, you need to position it as an advantage, not a distraction.
It’s more persuasive to frame strategy as a source of decision clarity for the situations the organization is already facing. Strategy becomes useful to doubters when it keeps focus intact and makes decisions easier to repeat across the organization. These three actions can help you position strategy in a way that resonates with skeptical leaders:
1. DEFINE STRATEGY AS THE CHOICES YOU’LL USE TO MAKE DECISIONS. When I asked a CEO what he meant by “we don’t have a strategy,” he didn’t mean the organization lacked direction or focus. He meant the top team didn’t need more process. We used a definition that stayed close to his reality: strategy as a small set of choices and trade-offs the leadership team can rely on so that the same debates don’t resurface in different disguises.
Research supports this idea of strategy as a way organizations sense change, align attention and adjust choices over time. A quick way to make this definition concrete is to ask: Which decisions do we keep coming back to when the logic isn’t fully stated? For example, resource allocation, pricing exceptions and which customer to serve first when capacity is tight. Those recurring decisions are the raw material for strategy.
2. RUN A SHOCK TEST SO THE STRATEGY HOLDS UP UNDER PRESSURE. A shock test brings strategy into the conditions where leaders most need it: where time is short, information is incomplete and decisions get made in several places at once.
Choose one plausible scenario (such as a cyber incident, regulatory intervention, reputational issue, supply disruption or a competitor undercutting you in a key segment). Keep the setup concrete: what has happened and what has to be decided in the next 48 hours. I ran a 45-minute session with a senior team and a small number of operational leaders who would have to act immediately, using four questions:
— In the first 48 hours, what are the three decisions we must make? Who owns each one?
— What do we push forward? What do we put on hold for now?
— What is off limits in this scenario because it would weaken our long-term position?
— What coordination failure is most likely — and what simple rule prevents it? (e.g., “One voice to customers,” “No bespoke deals.”)
3. SETTLE THE TRADE-OFFS YOU KEEP REVISITING. Most teams claiming they have no strategy are already operating with one. The work here is to identify the handful of trade-offs that consistently guide decisions, especially when there are competing priorities.
A short exercise can be done in 30 minutes. Ask each senior leader to answer privately, then compare their responses:
— What are the three trade-offs we keep revisiting? (Write each as A vs. B — e.g., margin vs. growth.)
— For each trade-off, what’s our default? (When it’s a close call, we choose X.)
— What’s the exception? Who can make the decision?
The value lies in the comparison, because it surfaces when leaders make different calls while believing they’re aligned. It also creates space for a useful kind of discovery; strategy work often reveals risks that success has kept hidden.
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