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o se necesita mucho para que las cosas nuevas nos llenen de energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Entusiasmados por las ideas frescas, y emocionados por avanzar rápido, aprovechamos la oportunidad para ir a lo grande. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Sin embargo, al hacerlo, cortejamos los peligros de una perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, podríamos encontrar obstáculos inesperados o dejar sin explorar algunas rutas prometedoras. Nuestro trabajo se atrasa o se derrumba por completo.

Si quiere que florezcan las mejores ideas, debe abrir su mente a diferentes perspectivas. Plantéeles a las personas más allá de su equipo preguntas que iluminen cómo piensan. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a expandir sus horizontes.

1. ¿Qué le llama la atención?

Después de hacer su presentación, la idea recae en el colectivo. Descubra lo que otros han asimilado preguntándoles qué les llama la atención. Un beneficio adicional de sus respuestas es la retroalimentación sobre su comunicación; tal vez nadie mencione el elemento que usted realmente quería enfatizar.

2. ¿Qué falta?

Podríamos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos. Sin embargo, es probable que personas con diferentes áreas de especialización detecten brechas. Al preguntar qué falta, mostramos apertura a la retroalimentación y voluntad de ceder el control. Detectamos errores mucho antes de un resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

3. ¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestro mejor esfuerzo, los colegas podrían dudar en criticar honestamente nuestro trabajo. Al preguntarse a sí mismo qué podrían decir sus críticos, puede identificar las preocupaciones y luego plantear esos puntos. Esto libera a todos para hablar de manera más objetiva y le permite aceptar críticas constructivas.

4. ¿Qué revelaría nuestra premortem?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda que los equipos realicen un análisis premortem donde se proyecten a un año e imaginen que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó el proyecto. Hacer una pausa para imaginar lo que podría salir mal puede evitar ese camino.

5. ¿Qué diría alguien que está en primera línea y no tiene nuestro contexto?

Otra forma en que limitamos nuestra perspectiva es a través de la maldición del conocimiento. Como expertos en un campo, asumimos que otros entienden lo que hacemos. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Verificar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con aquellos que se verán afectados, nos muestra la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en el conocimiento, sino que también está enraizado en la experiencia que crea para los demás.

6. ¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

Para ampliar su perspectiva, considere cómo piensan sus competidores. No solo se pregunte cómo celebrarían sus fracasos, sino también cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

El público objetivo al que se dirigen nuestras ideas rara vez somos solo nosotros mismos. El proceso mediante el cual le damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde diversas perspectivas para darles forma, brillo y vida útil.

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ace más de 60 años, el profesor de Harvard Business School, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios, que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema “miopía de marketing”. Hoy, sin embargo, las empresas se enfrentan a una nueva afección, a la que llamo miopía digital.

Las empresas digitalmente miopes no aprecian el valor creciente de los datos. A través de mi investigación, he identificado cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital.

1. La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos. Se basan únicamente en datos episódicos, generados por eventos aislados, como el envío de un componente o la venta de un producto.

Para evitar las trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con nuevos desarrollos en el mundo de los sensores en rápida evolución.

2. La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no lo son. Los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes; los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. Las empresas pueden ampliar su alcance mediante la creación de ecosistemas de consumo completamente nuevos: redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios del producto con entidades de terceros que pueden ofrecer servicios relacionados adicionales.

3. La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero los ecosistemas de producción no lo son. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades de la cadena de valor interna en redes para generar y compartir datos. Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas descubran cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos, de manera que impulsen nuevos servicios.

4. La trampa del cliente

Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. Todavía no reconocen a los clientes como fuentes de datos interactivos.

Para evitar la trampa del cliente, primero debe acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, ordenar los efectos de red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales.

5. La trampa del competidor

Las empresas caen en la trampa del competidor cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales.

Para evitar caer en la trampa del competidor, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales.

Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena preguntarla hoy.

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s común encontrarse con competidores en conferencias y ferias comerciales. Esto es excelente para algunas cosas, como identificar clientes y proveedores potenciales, comparar las mejores prácticas o recopilar nuevos conocimientos. Pero también podría ser peligroso cuando se trata de la divulgación accidental de información confidencial, junto con muchos otros riesgos de competencia leal.

He aquí varias estrategias para equipar a su equipo para asistir a eventos de la industria sin ponerse a sí mismos, o a la organización, en riesgo legal.

Evite las trampas

Antes de los eventos de la industria en los que estarán presentes los competidores, es fundamental discutir con su equipo qué conversaciones e interacciones evitar por completo. Estos son algunos de los errores que sus empleados deben tener en cuenta:

Charla “inocente”: ¿Qué espera lograr al entablar una conversación con un competidor? Es mejor evitar conversaciones innecesarias con la competencia siempre que sea posible.

Menospreciar a la competencia: Es fundamental evitar hablar negativamente de los competidores. Uno de nuestros clientes siempre comparte esto con su equipo antes de cualquier conferencia o evento comercial: «Tenemos una gran cultura y hablar negativamente sobre los demás va en contra de nuestros valores, y podría interpretarse o malinterpretarse como anticompetitivo».

Redes sociales: No cite ni comparta publicaciones en redes sociales, a menos que conozca la fuente. Si no proviene de un comunicado de prensa o de archivos públicos, no haga referencia a él ni lo mencione.

Manténgase alejado de temas sensibles

Mucho antes del evento, consulte con su departamento legal si hay algún tema especifico de la industria que esté “prohibido”. Los temas generales que debe evitar incluyen:

Crecimiento empresarial: No comparta datos sobre contratos, concesiones, crecimiento de nuevos mercados, pivotes, fracasos en la experimentación, planes de expansión o reducción de personal.

Datos que pueda manipular la industria o el mercado: No comparta información sobre capacidad, inventario, pedidos pendientes, niveles de suministro, variaciones de precios, pronósticos o expectativas.

Estrategia de talento: No comparta datos sobre contratación, reducción de personal, reorganizaciones o actividades de la alta dirección.

Estrategia del negocio: No discuta información sobre nuevos productos, desarrollo de productos o posibles lanzamientos de productos.

Evite las conversaciones sensibles en público

Los oídos de los medios de comunicación, de la competencia y de los inversionistas están en todas partes. Cualquier declaración o discusión, si se escucha por casualidad, podría ser captada por alguien que busque información sobre inversiones, tecnología o mercado, lo que podría suponer una posible violación de las leyes de competencia leal.

Aléjese de las conversaciones peligrosas

Incluso con la mejor preparación antimonopolio, los empleados pueden encontrarse en conversaciones que se dirigen a territorio peligroso. ¿Cómo pueden mantenerse a sí mismos y a la organización seguros en el momento, y corregir el rumbo después?

En un entorno formal, pueden levantar la mano y hacer una declaración de por qué creen que el tema es inapropiado y pedir que se incluya en las actas o notas de la reunión.

Si la conversación tiene lugar en un contexto más informal, el empleado puede disculparse cortésmente y explicar el motivo.

Una vez que el empleado haya abandonado el lugar, debe escribir inmediatamente un memorándum para sí mismo, y enviar una copia al equipo legal y a su supervisor.

Comuníquese cuando tenga dudas

Es importante asegurarse de que todos comprendan que, en caso de duda, deben hablar con su gerente o el departamento legal para comprender las expectativas éticas de esta era tan desafiante y complicada.

Al seguir estas estrategias, puede mantener a su equipo enfocado en sus valores y ofertas, y asegurarse de que cualquier interacción con la competencia esté dentro de los límites legales y de reputación.