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n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.

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ncluso en lugares de trabajo que ofrecen licencias por enfermedad, una encuesta de 2023 estimó que casi el 90% de los empleados en EE. UU. trabajaron mientras estaban enfermos durante el año pasado, y el 40% dudó en usar la licencia por enfermedad disponible.

Los costos del presentismo van más allá de la incomodidad e inconveniencia individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150 mil millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el ausentismo. Los empleados que trabajan mientras están enfermos experimentan una reducción en el enfoque, decisiones más lentas y un aumento en los errores, lo que reduce el rendimiento individual en una tercera parte o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminución en la productividad general.

El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. En 2024, casi el 60% de los trabajadores estadounidenses experimentaron agotamiento, que osciló entre moderado y muy alto. Los empleados agotados también tienen muchas más probabilidades de renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado.

Finalmente, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, provocando enfermedades graves a largo plazo y aumentando los gastos médicos y las reclamaciones por discapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización.

Para los empleadores en EE. UU., las consecuencias son especialmente críticas debido a la falta de licencia por enfermedad remunerada universal, el aumento de los costos de atención médica y de cuidado infantil, y la insuficiencia de redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre trabajar y descansar, sino qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera profesional. Al comprender las causas raíz del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los ajustes reactivos de las políticas y optar por un cambio estructural proactivo.

He aquí tres palancas que los líderes sénior pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo.

Tres fuerzas organizacionales detrás del presentismo

Nuestro reciente estudio, respaldado por una investigación más amplia y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no se trata solo de decisiones individuales o incluso de políticas de licencia por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los trabajos, cómo se estructura el trabajo en las distintas industrias y cómo se refuerzan las normas culturales sobre disponibilidad y compromiso. A partir de esto, identificamos tres impulsores organizacionales centrales que moldean el presentismo:

1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de manera diferente.

Las mujeres en nuestro estudio con trabajos rígidos y de baja flexibilidad (como enfermería, docencia y apoyo administrativo) informaron haber trabajado significativamente más días mientras estaban enfermas que los hombres en roles similares. Las preocupaciones sobre la seguridad laboral, la tensión financiera y las posibles repercusiones por tomar licencia por enfermedad pueden hacer que sea más difícil para las mujeres en estos roles priorizar su salud cuando no se encuentran bien.

En contraste, los hombres con roles altamente flexibles reportaron haber trabajado más días mientras estaban enfermos que las mujeres en roles igualmente flexibles, desafiando la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mejor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas o tomarse un tiempo por enfermedad). Incluso en acuerdos de trabajo altamente flexibles, algunos empleados (en particular los hombres) pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, reforzando normas culturales que equiparan estar “siempre conectado” con compromiso, éxito y avance profesional.

2. Trabajar mientras se está enfermo refleja los roles y presiones laborales de género.

La segmentación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en diferentes sectores) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres (como educación, atención médica, servicios sociales y administración) suelen caracterizarse por horarios rígidos, requisitos de asistencia estrictos, autonomía limitada y escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de licencias por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres (como ingeniería, finanzas y tecnología), si bien suelen ofrecer mayor flexibilidad formal de horarios, con frecuencia perpetúan una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente incrementa el presentismo.

Nuestro análisis también revela que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando se percibe baja seguridad laboral, las mujeres faltan sistemáticamente menos días al trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten mayor presión por demostrar fiabilidad en condiciones inseguras. Sin embargo, cuando la seguridad laboral mejora, las mujeres son más propensas a usar licencias por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores de repercusiones profesionales. En contraste, los hombres continuaron reportando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante.

3. Cuando las demandas laborales superan los recursos, las personas trabajan más mientras están enfermas.

El modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R, por sus siglas en inglés), desarrollado por psicólogos organizacionales, explica cómo las condiciones laborales afectan la salud de los empleados, la productividad y el desempeño organizacional. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías:

— Demandas laborales: Tareas que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como altas cargas de trabajo, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante.

— Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados para gestionar esas demandas, incluyendo flexibilidad en horarios y ubicación, autonomía para tomar decisiones, apoyo gerencial claro, personal de respaldo y comunicación abierta.

Cuando las demandas laborales superan constantemente los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, ausentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. En cambio, cuando las demandas están equilibradas con los recursos adecuados, se incrementan la motivación, la productividad y la salud de la fuerza laboral.

Este desequilibrio estructural, exacerbado por normas de género y segmentación ocupacional, ayuda a explicar por qué ampliar la licencia por enfermedad o los gestos bien intencionados (como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico) a menudo no son suficientes.

Un enfoque estratégico y estructural para los líderes sénior

Los ejecutivos que evalúan y rediseñan intencionalmente las estructuras organizacionales utilizando el marco JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resiliencia organizacional a largo plazo.

1. Identificar los desequilibrios entre las demandas y los recursos de cada función.

Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y apoyos fundamentales en las principales categorías de roles. Mapee el grado de demandas laborales (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de respuesta) junto con los recursos laborales (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de respaldo, apoyo gerencial) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios.

Los roles que presentan altas demandas y pocos recursos son señales de alerta para el presentismo y el agotamiento. Estos desequilibrios ofrecen un punto de partida claro para intervenir: reducir las demandas excesivas, aumentar los recursos disponibles, o una combinación de ambos.

2. Capacitar a los gerentes para que detecten las primeras señales de estrés y presentismo y actúen en consecuencia.

Equipe a los gerentes con herramientas prácticas para reconocer y abordar de manera proactiva las primeras señales de estrés y sobrecarga. Estas señales pueden incluir empleados que trabajan visiblemente enfermos, que envían correos electrónicos a altas horas de la noche de forma constante o que dudan en tomar la licencia por enfermedad que necesitan. Se puede capacitar a los gerentes para intervenir a tiempo mediante estrategias como redistribuir tareas, ofrecer horarios flexibles temporales y crear planes claros de delegación para aliviar las presiones de la carga de trabajo.

3. Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta continuos.

Si bien los diagnósticos iniciales destacan los desequilibrios estructurales, los bucles de retroalimentación continuos ayudan a los líderes a monitorear cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo, y a responder antes de que los problemas se intensifiquen. Implemente encuestas breves y periódicas para rastrear la carga de trabajo, la flexibilidad y la percepción del apoyo en los equipos.

Lo que sucede a continuación es igual de importante: los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar acciones visibles y oportunas, como ajustar cronogramas de proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos de mayor carga. Estos bucles de retroalimentación pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como generar confianza al mostrar a los empleados que el liderazgo está escuchando y respondiendo de forma continua, no solo una vez.

Los ejecutivos tienen una capacidad única para reconfigurar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fracaso personal o una simple deficiencia en las políticas de licencia por enfermedad, los líderes efectivos lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios en el diseño organizacional y en las normas culturales.

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egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».