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El liderazgo empático puede determinar el éxito o fracaso de la adopción de la IA

Jamil Zaki — Thu, 14 May 2026 09:00:43 +0000

El liderazgo empático puede determinar el éxito o fracaso de la adopción de la IA

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

Artículo en inglés

At work, the human case for empathy is straightforward: Social connection is one of our greatest sources of well-being, and when workers feel it they grow happier and healthier. Research has now made the business case for it equally clear: Employees of empathic companies do better, work harder, collaborate more efficiently and generate stronger ideas.

AI, however, is putting human connection at risk. Many workers, deeply concerned about how the technology will change their jobs, are experiencing rising levels of mistrust and “FOBO” or fear of becoming obsolete. A 2025 study found that when companies adopted AI, employees’ depression levels tended to increase over time.

All of this highlights the importance of human connection in keeping employees healthy in the workplace as new technologies enter. But AI is also remaking the business case for empathy in real time. A growing body of evidence reveals that successful AI adoption depends on empathy, and companies who focus on human connection also lead the way in technical innovation.

There are several reasons for this:

1. Without empathy, workers innovate less.

When people are cared for they feel safe, which gives them the confidence to take risks. This gives leaders enormous impact. A 2021 Catalyst survey found that 61% of employees who had empathic managers reported innovating at work, compared to just 13% of employees with unempathetic managers. Research reveals that empathic leaders decrease their team’s fear of uncertainty, allowing them to embrace, explore and deploy new ideas.

This is true of AI as well. Data from more than 2,000 employees found that people who felt safe were more likely to embrace AI tools, and in an MIT survey of 500 leaders, 84% observed a connection between psychological safety and tangible AI outcomes. Despite this evidence, many leaders have done little to encourage safety around new technologies, and most people remain wary. Most Americans believe AI will do more harm than good in their lives, and only 21% believe they can trust it most or all of the time. It’s impossible to expect companies to become AI-mature unless this changes.

2. Unempathetic AI rollouts make the technology less efficient.

In environments that lack care and safety, people try frantically to look busy, often producing lower quality work. AI has resurfaced this issue in new ways. Told to use it and expected to simply “be more productive,” employees have produced landfills of workslop: seemingly sensible AI output that lacks depth or value. Workslop is created in seconds but costs colleagues hours as they try to decipher it, and it damages collaboration in the process.

This is just one symptom of a deeper risk. When AI is rolled out in the absence of empathy or trust, many employees actively oppose it. An enterprise-AI adoption survey conducted by Writer found that nearly a third of employees (and 44% of Gen Z workers) admit to sabotaging their company’s AI strategies — for instance, by feeding sensitive information to unauthorized models or tampering with outputs to make AI seem less effective. This is unethical but understandable: When placed in a zero-sum environment with a new technology, people will naturally protect themselves.

The Empathy Advantage

As this all makes clear, companies are failing to leverage AI because many executives have forgotten that technology only works through people, and people work best when they feel cared for. This also means that wise leaders can gain an AI advantage by leaning into connection. In particular, the following actions can help:

1. Co-create AI strategies.

In many firms, failed AI rollouts are a master class in unempathetic behavior. Leaders announce massive, unrealistic goals, giving employees little guidance on how to meet them and even less assurance about their own role in a post-AI landscape. This is a surefire way to slow adoption, encourage workslop and raise resistance.

Empathy means replacing announcements with conversations, and answers with questions. And that entails talking with employees about how AI can help them focus on the parts of their work that bring them meaning. This strategy, often called “augmentation” (as opposed to automation), is likely to provide more value over the long term. But it can also boost AI adoption now, by bringing leaders and employees into a collaborative mindset and effectively leveraging everyone’s knowledge.

Cocreating AI strategies also provides leaders an opportunity to create “procedural justice” around new technologies. People are more likely to accept policies when decision-makers communicate clearly and listen to everyone involved. In other words, empathy not only allows for more and better inputs into AI rollouts but also makes it more likely that workers will come on board.

2. Focus on the middle layer.

To successfully roll out AI, senior leaders must understand the importance of empathy, but they can’t deliver it alone. In 2020, Businessolver found that only 10% of employees believed managers had the most impact on workplace empathy. By 2025, that percentage had grown to 38%.

Front line managers have become the stewards of empathic — and unempathic — cultures, and yet this “middle layer” often doesn’t receive the training in soft skills that senior executives do. This creates a gap between the values that leaders desire and the reality that employees face on the ground.

Thankfully, research makes it clear that empathy can be taught, and new programs allow for that to be done at scale. Zurich Insurance, for example, recently trained thousands of claim workers in empathic communication, improving customer experience and loyalty. Similar “empathy gyms” are now being rolled out for front line managers, allowing them to practice listening, communication and feedback. These skills are evergreen, and especially important to navigating AI disruption.

3. Remember that technology is human.

AI rollouts require precise strategies but also reflect a deeper philosophy around what technology is for. Many leaders’ first instinct has been to replace people with machines, through workplace automation and many products that use AI to substitute for therapists, coaches and friends. This extractive vision can dull human creativity and atrophy social skills, damaging the pieces of life that many of us value most.

But there is always an alternative. Instead of replacing people, technologies can be built to connect them more deeply. I call this “AI for interdependence,” and it can be enabled through chatbots that nudge people to reach out to one another or teach them listening skills. Workplaces can use AI for interdependence as well: by suggesting collaboration between workers with complementary skills or identifying common ground in the face of conflict.

These use cases already have research support and offer immense potential to workplaces. They become even more likely to help if you enable interdependence in your AI strategies. The fastest, most-effective path to using technology well involves working with the people you’re asking to use it, not around them.

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Reavivando el sentido de comunidad en el trabajo

Christine Porath — Tue, 08 Jul 2025 16:30:03 +0000

Reavivando el sentido de comunidad en el trabajo

urante décadas, hemos vivido vidas cada vez más solitarias y aisladas. A medida que nuestra conexión social disminuyó, también lo hizo nuestra felicidad y salud mental.

Para aprender más, realizamos una encuesta con la Conference for Women en la que preguntamos a casi 1,500 participantes acerca del sentido de comunidad en sus trabajos. Descubrimos que, cuando las personas tenían un sentido de comunidad en el trabajo, mostraban un 58% más de probabilidades de prosperar en el trabajo, un 55% más de compromiso y un 66% más de probabilidades de permanecer en su organización.

He aquí hay varias formas en que las empresas han construido exitosamente un sentido de comunidad.

Crear oportunidades de aprendizaje mutuo.

Tras crear hace años una universidad interna para la formación, Motley Fool, la empresa asesora bursátil, se dio cuenta de que los profesores sacaban incluso más partido que los alumnos. La retroalimentación condujo a un programa de entrenamiento vibrante en el que aproximadamente el 10% de los empleados actúan como entrenadores de otros empleados.

Aprovechar el poder de la nostalgia.

La nostalgia puede ayudar a contrarrestar la ansiedad y la soledad, alentar a las personas a actuar con más generosidad entre sí y aumentar la resiliencia. La investigación también ha demostrado que cuando las personas sienten nostalgia durante unos minutos antes del comienzo de su jornada laboral, son mejores para lidiar con el estrés laboral.

Comer o cocinar juntos.

En 2015, Jeremy Andrus, quien asumió el cargo de CEO de Traeger Grills en 2014, decidió corregir de raíz una cultura tóxica y trasladar la sede corporativa a Utah. Los empleados preparaban juntos el desayuno todos los lunes por la mañana y el almuerzo de martes a viernes. Según las encuestas de pulso realizadas en el 2020, los empleados de Traeger Grills calificaron la cultura con un 9 sobre 10, y el 91% informó sentir una conexión con la visión, la misión y los valores de la empresa.

Conectar con la comunidad local.

En asociación con las escuelas locales, Salt & Straw organiza cada año una “serie de estudiantes inventores” donde se invita a los niños a inventar un nuevo sabor de helado. El ganador no solo produce su helado, sino que lo presenta a su escuela en una asamblea, y toda la escuela recibe helado gratis. Salt & Straw busca formas como esta para integrarse e interactuar con la comunidad para ayudar a las personas a prosperar.

Crear experiencias virtuales compartidas.

Sanjay Amin, jefe de YouTube Music + Premium Subscription Partnerships, compartirá historias personales o sugerirá que el equipo escuche el mismo álbum o prueben una receta juntos. Varía y es voluntario. Él dijo que trata de marcar la pauta siendo “un libro abierto” y mostrando su lado humano a través de la vulnerabilidad.

Hacer del descanso y la renovación un esfuerzo de equipo.

El CEO de Energy Project, Tony Schwartz, describió el trabajo que hizo su grupo con un equipo de la firma de contabilidad Ernst and Young. En 2018, este equipo había estado trabajando en un proyecto particularmente desafiante durante la temporada alta. Los miembros del equipo estaban tan exhaustos y desmoralizados que la mayoría abandonó la empresa poco después.

Para tratar de cambiar esto, el equipo de 40 personas de EY trabajó con el Energy Project para desarrollar un “Campamento de entrenamiento de resiliencia” en 2019, enfocado en enseñar a las personas a tomar más recesos y descansar mejor para gestionar su energía física, emocional y mental durante periodos especialmente intensos.

Artículo en inglés

For decades, we’ve been living lonelier, more isolated lives. As our social connectedness decreased, so has our happiness and mental health.

To learn more, we conducted a survey with the Conference for Women in which we asked nearly 1,500 participants about their sense of community at their jobs. When people had a sense of community at work, we found that they were 58% more likely to thrive at work, 55% more engaged and 66% more likely to stay with their organization.

Here are several ways companies have successfully built a sense of community.

CREATE MUTUAL LEARNING OPPORTUNITIES.

After creating an internal university for training years ago, Motley Fool, the stock adviser company, realized that the teachers got even more out of it than the students. The feedback led to a vibrant coaching program in which about 10% of employees act as coaches to other employees.

TAP INTO THE POWER OF NOSTALGIA.

Nostalgia can help counteract anxiety and loneliness, encourage people to act more generously toward one another and increase resilience. Research has also shown that when people engage in nostalgia for a few minutes before the start of their workday, they’re better at coping with work stresses.

EAT OR COOK TOGETHER.

In 2015, Jeremy Andrus, who took over Traeger Grills as CEO in 2014, decided to reboot a toxic culture and moved the corporate headquarters to Utah. Employees cooked breakfast together every Monday morning and lunch Tuesday through Friday. According to pulse surveys in 2020, Traeger Grills employees rated the culture a nine out of 10 on average, with 91% reporting a feeling of connection to the company’s vision, mission and values.

PLUG INTO YOUR LOCAL COMMUNITY.

In partnership with local schools, Salt & Straw holds an annual “student inventors series” where children are invited to invent a new flavor of ice cream. The winner not only has their ice cream produced, but they read it to their school at an assembly, and the entire school gets free ice cream. Salt & Straw looks for ways like this to embed themselves in and engage with the community to help people thrive.

CREATE VIRTUAL SHARED EXPERIENCES.

Sanjay Amin, head of YouTube Music + Premium Subscription Partnerships, will share personal stories or suggest the team listen to the same album or try one recipe together. It varies and is voluntary. He said he tries to set the tone by being “an open book” and showing his human side through vulnerability.

MAKE REST AND RENEWAL A TEAM EFFORT.

Energy Project CEO Tony Schwartz described the work his group did with a team from accounting firm Ernst and Young. In 2018, this team had been working on a particularly challenging project during the busy season. Team members became so exhausted and demoralized that a majority left the company afterward.

To try to change this, the 40-person EY team worked with the Energy Project to develop a collective “Resilience Boot Camp” in 2019 focused on teaching people to take more breaks and get better rest in order to manage their physical, emotional and mental energy during especially intense periods.