E

n este artículo, compartiremos nuestros hallazgos sobre las formas en que la crítica destructiva se manifiesta y quiénes la expresan. A continuación, describiremos cinco formas prácticas en que los líderes pueden ofrecer retroalimentación crítica sin causar un daño duradero.

¿Cómo se manifiesta la crítica destructiva?

Nuestra investigación identificó cinco formas de crítica destructiva que se destacaron por ser particularmente dañinas, ya que atacaban a la persona en lugar de centrarse en el comportamiento.

1. Retroalimentación sin instrucciones correctivas. El 78% de las personas encuestadas describió este tipo de crítica como predominantemente enjuiciadora, con poca o ninguna orientación clara sobre cómo mejorar.

2. Crítica falsa o injusta. Alrededor del 67% de las personas encuestadas describió la retroalimentación que recibió como falsa o injusta. Los empleados señalaron que las opiniones negativas de sus gerentes se basaban en información distorsionada o incompleta sobre su desempeño. Como resultado, los participantes se sintieron agraviados e infravalorados, percibiendo que ni su esfuerzo ni su experiencia eran reconocidos o respetados.

3. Actitud despectiva o de desdén. Casi el 44% de las personas encuestadas describió retroalimentación acompañada con un gesto de incredulidad, una burla, un tono despectivo o incluso gritos. Aun sin palabras duras, una actitud irrespetuosa puede convertir una retroalimentación que, en esencia, podría ser válida, en crítica destructiva.

4. Ataques al carácter. Aproximadamente el 24% de las personas encuestadas informó haberse sentido enojada y humillada cuando la retroalimentación negativa sonaba como un ataque a su carácter o personalidad. La crítica centrada en el carácter genera vergüenza en lugar de aprendizaje.

5. Humillación pública. Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino.

¿Quién emite la crítica destructiva y por qué es importante?

La crítica destructiva puede provenir de cualquier persona con poder de evaluación, ya sea formal o informal. En nuestros datos, las personas encuestadas describieron haber recibido este tipo de retroalimentación de supervisores directos, altos directivos, colegas, gerentes de otras áreas, subordinados que brindaban retroalimentación hacia arriba e incluso de actores externos como clientes o consumidores.

¿Qué deberían hacer los líderes en su lugar?

Con base en estos hallazgos, nuestra investigación sugiere cinco prácticas para prevenir la crítica destructiva y promover culturas de aprendizaje constructivo.

1. Comenzar por establecer límites claros para la crítica. La mayoría de las organizaciones definen cómo debe ser una buena retroalimentación, pero muy pocas articulan lo que nunca debe hacer. Los líderes deben dejar explícito que la crítica no debe humillar, avergonzar, castigar ni atacar el carácter de nadie.

2. Capacitar a los líderes para utilizar una estructura simple de tres partes. Identifique una conducta específica, explique por qué es importante y describa con claridad el siguiente paso. Si falta alguno de estos tres elementos, la retroalimentación corre el riesgo de sentirse como un juicio.

3. Reducir la velocidad en el momento de dar retroalimentación. Muchos comentarios destructivos no son planeados; surgen en momentos de presión, frustración o sorpresa. Una breve pausa puede marcar la diferencia.

4. Actuar rápidamente cuando la retroalimentación sale mal. Reconocer el valor del colaborador, aclarar la intención y reconstruir activamente la seguridad psicológica puede evitar que un incidente aislado se convierta en una ruptura duradera.

5. Brindar protección contra los sesgos disfrazados de retroalimentación. Revise periódicamente a quién le brinda retroalimentación crítica, con qué frecuencia y en qué tono. Busque posibles disparidades según género, raza/etnia, edad o experiencia, y abórdelas de manera proactiva. En caso de duda, consulte a un colega o a un socio de recursos humanos.

C

omo nuevo gerente, su trabajo ya no es solo guiarse a sí mismo. También es guiar a otros. Esto significa que tendrá conversaciones más difíciles que nunca. Para ayudar a sus subordinados directos a mantenerse productivos, positivos y entregar el trabajo que necesitan para alcanzar sus objetivos colectivos, deberá ser un comunicador magistral y darles la retroalimentación que necesitan para crecer. Debe hacer todo esto con una intención positiva y el objetivo de generar confianza.

Sus relaciones con sus subordinados afectarán directamente su capacidad para ganar influencia, motivar a otros y tener éxito en su puesto. El problema es que los nuevos líderes a menudo posponen las conversaciones difíciles a expensas de ellos mismos y de sus equipos. En la raíz de este sentimiento suele estar la falta de experiencia y práctica, las cuales se pueden obtener con voluntad y tiempo.

He aquí dos conversaciones que enfrentan todos los nuevos gerentes, y cómo abordarlas ahora y en el futuro.

Conversación #1: Dar retroalimentación a sus subordinados directos

Me gusta pensar en dar y recibir retroalimentación útil como una forma de crear vínculos que forjen relaciones sólidas, capaces de superar un cambio en el mercado, una recesión o cualquier obstáculo organizacional. Si hay un problema, hay que resolverlo antes de que se convierta en un problema mayor.

Un líder exitoso reconoce que la franqueza es una habilidad digna de perfeccionar. Se necesita coraje para presentarse a sus subordinados y ser honesto sobre su desempeño. Se necesita práctica para garantizar que la retroalimentación crítica provenga de un lugar respetuoso y libre de juicios.

¿Cómo tener la conversación?

Como nuevo líder, debe tener reuniones individuales semanales o quincenales regulares con cada uno de los miembros de su equipo, para verificar su trabajo y ofrecer apoyo. Este es un buen momento para compartir retroalimentación. No espere hasta las revisiones de fin de año, brinde a las personas la oportunidad de escuchar, aprender y crecer antes de esa fecha.

Debe iniciar la conversación con una energía de bienvenida y permanecer presente durante todo el proceso, prestando toda su atención a la persona que está frente a usted. Puede comenzar diciendo algo como: “Tengo algunos comentarios que me gustaría compartir con usted sobre [tema]. ¿Le parece bien?”

Cuando brinde retroalimentación crítica o negativa, adopte un enfoque de entrenamiento. En lugar de decirle a su subordinado directo: “Llenó mal este informe. Necesito que lo arregle”, comience dándoles el beneficio de la duda y luego ofrézcales orientación. Por ejemplo, un mejor lenguaje para usar sería: “Sé que este puede ser un proceso desconocido. Aquí hay algunas áreas en las que veo margen de mejora”. Explique el impacto que estas mejoras tendrían en el proyecto, equipo u objetivo para asegurarse de que su subordinado directo comprenda el «por qué» detrás de sus comentarios. Luego, deles espacio para responder. Incluso puede hacerles una pregunta como: «¿Qué le parece?»

Al cambiar su enfoque, y proporcionar dirección y comprensión, le está comunicando al empleado que le importan sus opiniones. También es posible que haya otro lado de la historia que no esté considerando. Tal vez su subordinado directo necesite más recursos. Tal vez han recibido una capacitación insuficiente. Sea lo que sea, escucharlos lo ayudará a brindarles el apoyo que necesitan.

Puede terminar la conversación con una oferta de ayuda. Si demuestra que está pensando profundamente en su respuesta, es más probable que acudan a usted en busca de consejo en el futuro.

Conversación #2: Recibir retroalimentación de sus subordinados directos

Lo maravilloso de la retroalimentación es que también fluye contra la corriente. Algunos gerentes pueden sentirse tentados a adoptar una actitud de «lo que yo digo, se hace» en cuanto a su estilo de liderazgo, pero parte de esa creación de vínculos proviene de ser abierto y aceptar la retroalimentación de sus subordinados directos. Cuanto más honestos y detallados sean los comentarios de sus subordinados directos, más fuerte será el vínculo. La comunicación abierta es un buen indicador de integridad, confianza y un entorno de trabajo saludable.

Al dar a sus subordinados directos la oportunidad de proporcionar retroalimentación, también les está demostrando que sus opiniones y frustraciones son importantes para usted. Ser receptivo a la retroalimentación productiva, buena o mala, y tomarla en serio, es un sello distintivo de un líder exitoso.

¿Cómo tener la conversación?

Primero, debe crear un espacio psicológicamente seguro donde los miembros de su equipo se sientan cómodos expresando pensamientos, dudas y perspectivas sin temor a consecuencias negativas.

Cuando los líderes son dictatoriales y de mente cerrada, los empleados pueden acumular fácilmente resentimiento y no comunicar su descontento. Cultivar una cultura de comunicación honesta entre usted y sus subordinados directos es crucial.

Hágales saber a sus subordinados directos que está abierto a recibir retroalimentación. Si las personas aún parecen dudar en acercarse a usted, solicite directamente sus comentarios y muestre su agradecimiento tomándolos en serio cuando los reciba. Incluso los pequeños cambios en el lenguaje, como comenzar su reunión individual con: “Por favor, corríjame cuando me equivoque. Quiero tener toda la información aquí para asegurarme de que ambos tengamos éxito en nuestros roles”, es un gran paso en la dirección correcta. Cuando un subordinado directo exprese sus opiniones y frustraciones con usted, repita lo que dice para asegurarse de que está en la misma página.

Finalmente, trabaje en la implementación de la retroalimentación y haga un seguimiento con el miembro de su equipo sobre los pasos que está tomando para mejorar la situación. Hacerlo demostrará que ha tomado medidas, y que está realmente abierto a un cambio positivo. Eventualmente, el vínculo entre ustedes se fortalecerá y las conversaciones perderán un poco de mordacidad.

La comunicación efectiva es algo con lo que muchas personas tienen dificultades, y tomará tiempo dominarla. Como gerente primerizo, debe desarrollar esta habilidad para tener éxito. Una vez que lo haga, le resultará mucho más fácil mantener una comunicación saludable y abierta con su equipo, lo que generará un mejor ambiente de trabajo, un personal feliz, y un negocio creciente y sostenible.

E

l buen periodismo es más importante que nunca, pero una carrera en periodismo no es adecuada para todos.

Le pedí a seis profesionales en dicho campo que opinaran sobre lo que se necesita para ser un gran periodista. Esto es lo que tenían que decir.

Debe ser inherentemente curioso.

“Ser periodista es recibir una licencia para llegar al fondo de las cosas”, dijo David Fahrenthold, periodista de investigación de The New York Times y exreportero de The Washington Post. “Podemos decir la verdad, sin importar a quién moleste o decepcione”.

Debe cuestionar todo.

“Parte de nuestro trabajo es averiguar si lo que dice la gente es realmente cierto”, dijo Paula Span, columnista de The New York Times. “La palabra de ninguna persona es un evangelio”.

Debe ser persistente.

“Habrá bloqueos y habrá personas que los colocarán allí”, dijo Fahrenthold. «Supérelos».

Debe sentirse cómodo hablando con extraños.

Michelle Lee, presidenta de la Asian American Journalist Association y jefa de la oficina de Tokio de The Washington Post, dijo que los buenos periodistas se esfuerzan por encontrar personas de ciertos orígenes que no son citadas con frecuencia. “Si siempre estás hablando con fuentes con las que ya sabes lo que van a decir, no estás haciendo justicia a tu historia”, dijo Lee.

Debe tener humildad y una piel gruesa.

Como periodista, “la humildad no es negociable”, dijo Lee. “Es muy importante entrar en la historia con una actitud de aprendizaje, en lugar de la actitud de que ya sabe lo que está sucediendo”.

Debe ser crítico, no solo con el poder y las instituciones, sino con sus propias creencias.

“Es fácil dejarse llevar por la crítica a los demás. Sin embargo, ¿estamos siendo igualmente críticos con nosotros mismos? preguntó Jelani Cobb, decana de la Columbia Journalism School y periodista de amplia trayectoria en The New Yorker. Ser un buen periodista se trata de comprobar sus propios prejuicios y creencias.

Debe invitar y aceptar críticas constructivas.

“Los editores eliminarán todo su encabezado, desarmarán su borrador, rechazarán las propuestas que pensó que eran brillantes y le explicarán, a veces en detalle, por qué su idea apesta”, dijo Danielle Belton, editora en jefe en el HuffPost. “El público le enviará un correo electrónico y le dirá por qué su escritura es mala”.

Pero no debería aceptar el acoso.

Lee ha lidiado con acoso intenso, acecho y abuso en línea a lo largo de su carrera periodística.

“Los periodistas que ingresan al campo deben ser conscientes de esto”, dijo. “Todo sobre usted es doxable, buscable y utilizable”.

Dijo que cuando se trata de acoso en línea, los periodistas tienen que cuidarse unos a otros.

Debe tener empatía por sus fuentes y por usted mismo.

Los periodistas cubren historias que impactan a las personas, por lo que no tener respeto ni empatía por la humanidad puede ser perjudicial.

Debe ser amable, pero escéptico de sus fuentes y sujetos.

“Nadie es una parte desinteresada en el proceso de reporte”, dijo Cobb. Dijo que, si usted es fácilmente influenciado por un lado de la historia sin hacer la diligencia debida para conocer toda la verdad, no será capaz de producir un reportaje justo.

Debe ser responsable de su salud mental.

El periodismo no es un trabajo de nueve a cinco. La profesión en sí es muy reactiva, lo que puede dificultar el equilibrio entre su vida personal y su carrera.

«Cuídese. Estamos en el negocio de ayudar a las personas a entender el mundo más claramente. Eso no puede suceder de manera efectiva si usted está en dificultades”, dijo Lee.