Cuando la retroalimentación cruza la línea
E
n este artículo, compartiremos nuestros hallazgos sobre las formas en que la crítica destructiva se manifiesta y quiénes la expresan. A continuación, describiremos cinco formas prácticas en que los líderes pueden ofrecer retroalimentación crítica sin causar un daño duradero.
¿Cómo se manifiesta la crítica destructiva?
Nuestra investigación identificó cinco formas de crítica destructiva que se destacaron por ser particularmente dañinas, ya que atacaban a la persona en lugar de centrarse en el comportamiento.
1. Retroalimentación sin instrucciones correctivas. El 78% de las personas encuestadas describió este tipo de crítica como predominantemente enjuiciadora, con poca o ninguna orientación clara sobre cómo mejorar.
2. Crítica falsa o injusta. Alrededor del 67% de las personas encuestadas describió la retroalimentación que recibió como falsa o injusta. Los empleados señalaron que las opiniones negativas de sus gerentes se basaban en información distorsionada o incompleta sobre su desempeño. Como resultado, los participantes se sintieron agraviados e infravalorados, percibiendo que ni su esfuerzo ni su experiencia eran reconocidos o respetados.
3. Actitud despectiva o de desdén. Casi el 44% de las personas encuestadas describió retroalimentación acompañada con un gesto de incredulidad, una burla, un tono despectivo o incluso gritos. Aun sin palabras duras, una actitud irrespetuosa puede convertir una retroalimentación que, en esencia, podría ser válida, en crítica destructiva.
4. Ataques al carácter. Aproximadamente el 24% de las personas encuestadas informó haberse sentido enojada y humillada cuando la retroalimentación negativa sonaba como un ataque a su carácter o personalidad. La crítica centrada en el carácter genera vergüenza en lugar de aprendizaje.
5. Humillación pública. Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino.
¿Quién emite la crítica destructiva y por qué es importante?
La crítica destructiva puede provenir de cualquier persona con poder de evaluación, ya sea formal o informal. En nuestros datos, las personas encuestadas describieron haber recibido este tipo de retroalimentación de supervisores directos, altos directivos, colegas, gerentes de otras áreas, subordinados que brindaban retroalimentación hacia arriba e incluso de actores externos como clientes o consumidores.
¿Qué deberían hacer los líderes en su lugar?
Con base en estos hallazgos, nuestra investigación sugiere cinco prácticas para prevenir la crítica destructiva y promover culturas de aprendizaje constructivo.
1. Comenzar por establecer límites claros para la crítica. La mayoría de las organizaciones definen cómo debe ser una buena retroalimentación, pero muy pocas articulan lo que nunca debe hacer. Los líderes deben dejar explícito que la crítica no debe humillar, avergonzar, castigar ni atacar el carácter de nadie.
2. Capacitar a los líderes para utilizar una estructura simple de tres partes. Identifique una conducta específica, explique por qué es importante y describa con claridad el siguiente paso. Si falta alguno de estos tres elementos, la retroalimentación corre el riesgo de sentirse como un juicio.
3. Reducir la velocidad en el momento de dar retroalimentación. Muchos comentarios destructivos no son planeados; surgen en momentos de presión, frustración o sorpresa. Una breve pausa puede marcar la diferencia.
4. Actuar rápidamente cuando la retroalimentación sale mal. Reconocer el valor del colaborador, aclarar la intención y reconstruir activamente la seguridad psicológica puede evitar que un incidente aislado se convierta en una ruptura duradera.
5. Brindar protección contra los sesgos disfrazados de retroalimentación. Revise periódicamente a quién le brinda retroalimentación crítica, con qué frecuencia y en qué tono. Busque posibles disparidades según género, raza/etnia, edad o experiencia, y abórdelas de manera proactiva. En caso de duda, consulte a un colega o a un socio de recursos humanos.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In this article, we will share our findings about the ways destructive criticism shows up and who delivers it. Then, we will outline five practical ways leaders can deliver critical feedback without causing lasting harm.
HOW DESTRUCTIVE CRITICISM SHOWS UP
Our research identified five forms of destructive criticism stood out as uniquely harmful because they attacked the person rather than the behavior.
FEEDBACK WITH NO CORRECTIVE INSTRUCTIONS. 78% of respondents described such criticism as largely judgmental, offering little direction or guidance for improvement.
FALSE OR UNFAIR CRITICISM. Around 67% of respondents described feedback they experienced as false or unfair. Employees described managers’ negative views as based on distorted or incomplete information about their performance. As a result, respondents felt wronged and undervalued, with their effort and expertise neither recognized nor respected.
DISMISSIVENESS OR CONTEMPT. Nearly 44% of the respondents described feedback delivered with an eye roll, a scoff, a dismissive tone or even being yelled at. Even without harsh words, a disrespectful manner can turn otherwise valid feedback into destructive criticism.
CHARACTER ATTACKS. About 24% respondents reported feeling angry and demeaned when negative feedback sounded like an attack on their character or personality. Character-based criticism produces shame rather than learning.
PUBLIC SHAMING. Around 23% of respondents reported experiencing destructive criticism in public. Being criticized in front of others was experienced as deeply damaging.
WHO DELIVERS DESTRUCTIVE CRITICISM AND WHY IT MATTERS
Destructive criticism can come from anyone with evaluative power, whether formal or informal. In our data, respondents described receiving such feedback from direct supervisors, senior leaders, peers, cross-departmental managers, subordinates providing upward feedback and even external stakeholders such as customers or clients.
WHAT LEADERS SHOULD DO INSTEAD
Based on these insights, our research suggests five practices for preventing destructive criticism and promoting constructive learning cultures.
START BY SETTING CLEAR GUARDRAILS FOR CRITICISM. Most organizations define what good feedback should look like, but far fewer articulate what feedback must never do. Leaders should be explicit that criticism should not humiliate, shame, punish or attack someone’s character.
TRAIN LEADERS TO USE A SIMPLE THREE-PART STRUCTURE. Identify a specific behavior, explain why it matters and outline a clear next step. Without all three, feedback risks feeling like judgment.
SLOW DOWN THE MOMENT OF FEEDBACK. Many destructive comments are not planned; they arise in moments of pressure, frustration or surprise. A brief pause can make the difference.
REPAIR QUICKLY WHEN FEEDBACK GOES WRONG. Acknowledging the employee’s value, clarifying intent and actively rebuilding psychological safety can prevent a single incident from becoming a lasting rupture.
GUARD AGAINST BIAS DISGUISED AS FEEDBACK. Periodically review whom you give critical feedback to, how often and in what tone. Look for disparities across gender, race/ethnicity, age or experience, and address them proactively. When in doubt, consult a peer or HR partner.
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