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uando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

La brecha de gobernanza dentro de la mayoría de las empresas

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

— Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

— Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

— Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

— Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

Cómo están implementando este puesto las empresas

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

Qué hace un CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

Argumentos a favor de contratar a un CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

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ctualmente, la permanencia promedio del director de ingresos (Chief Revenue Officer o CRO, por sus siglas en inglés) se encuentra entre las más cortas de la C-suite, con un promedio de solo 25 meses. Para muchas empresas, esta duración ni siquiera equivale a dos ciclos de ventas de sus productos.

No es casualidad que la permanencia de los CRO siga reduciéndose. El crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar para muchas empresas. Nuestra investigación revela que el 43% de las empresas experimentaron al menos un año de crecimiento negativo en los últimos tres años, y menos del 3% lograron aumentar consistentemente su tasa de crecimiento en cada uno de esos tres años. Despedir al CRO es una de las acciones más comunes que toma una junta directiva cuando el crecimiento se ve amenazado.

Naturalmente, es lógico pensar que cuando no se produce crecimiento, alguien debe rendir cuentas. Pero nuestra opinión es la siguiente: sustituir al CRO suele ser una receta para frenar aún más (y probablemente desacelerar) el crecimiento. Es algo que la mayoría de los equipos ejecutivos deberían considerar con cautela y prudencia antes de actuar.

Lo que sucede después de que un CRO se va

Realizamos un análisis de empresas públicas y privadas en Estados Unidos y Canadá para comprender el impacto que tiene la rotación del CRO en el desempeño de la compañía. Para garantizar que fuera lo más comparable posible, nos enfocamos en las industrias de software como servicio, tecnologías de la información y servicios comerciales, con ingresos anuales de entre 100 millones y 5 mil millones de dólares. Luego reducimos esa lista a empresas con datos financieros confiables a lo largo de varios años.

A través de un análisis detallado de perfiles en LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro de esos parámetros que tuvieron una rotación confirmada en su CRO, jefe de ventas u otro puesto de alto nivel responsable de los ingresos. Posteriormente, vinculamos esa rotación con el desempeño de la empresa, observando la situación en el último año fiscal completo en que el CRO ocupó el cargo y el primer año fiscal completo en que un nuevo CRO estuvo en el puesto, lo que en efecto brindó al nuevo CRO una “oportunidad justa” de adaptarse al rol.

Nuestro análisis muestra un panorama contundente.

Un sorprendente 62% de las empresas ven que su tasa de crecimiento de ingresos disminuye o se mantiene estable en el año fiscal posterior al cambio de CRO. La tasa media de disminución es de casi cuatro puntos porcentuales, pasando de un crecimiento promedio del 15.5% el año anterior al cambio, a un crecimiento promedio del 11.7% en el primer año fiscal completo después del cambio.

Hay un pequeño destello positivo oculto en estos promedios. Si el crecimiento de la empresa se mantuvo estable o disminuyó en el año previo al cambio de CRO, aunque fuera en pequeña medida, era más probable que la empresa experimentara un giro hacia lo positivo. Pero si la empresa estaba creciendo, aunque no al ritmo que esperaba el equipo directivo, el cambio de CRO tenía un efecto negativo, lo que provocaba una disminución de más de ocho puntos porcentuales en la tasa de crecimiento durante el primer año fiscal completo tras el cambio. Reemplazar al CRO para conseguir unos pocos puntos adicionales de crecimiento suele ser contraproducente.

En pocas palabras, los nuevos CRO provocan una gran conmoción.

La experiencia puede ser un obstáculo

Por supuesto, existen ocasiones en que el CRO debe irse. La causa puede ser una mala adaptación cultural, la falta de compromiso del equipo de ventas o incluso la jubilación o el paso a un puesto de CEO en otro lugar. En esos casos, la sabiduría convencional sugiere contratar a un líder experimentado con un extenso currículum como CRO que pueda comenzar a trabajar de inmediato. La idea es que los CRO externos aporten nuevas perspectivas y mejores prácticas de la industria que puedan rejuvenecer una organización comercial estancada. Sin embargo, nuestros datos cuentan una historia diferente. En promedio, los CRO anteriores conducen a sus nuevas empresas a una disminución del 7.1% en la tasa de crecimiento. En contraste, los CRO recién nombrados solo ven una disminución del 1.1%.

La clave no es necesariamente descartar por completo a los candidatos externos, sino sopesar sus posibles aportaciones frente a los costos muy reales de la disrupción. Si se tiene la intención de contratar externamente, busque a alguien que haya trabajado en una variedad de contextos comerciales y que muestre entusiasmo por aprender y adaptar su enfoque.

Nuestro análisis sugiere que a menudo hay una mejor opción que una contratación externa: promover desde dentro de la organización actual, eligiendo a un CRO primerizo. Los CRO contratados externamente ven una disminución del 4.1% en la tasa de crecimiento, mientras que los contratados internamente ven una disminución ligeramente menor del 2.8%. Si bien la lógica podría sugerir que las promociones internas limitan el grupo de talento considerado y podrían perpetuar problemas existentes, esta visión subestima el valor del conocimiento institucional y la capacidad de los candidatos internos para impulsar cambios cuando se les otorga nueva autoridad y perspectiva.

Los líderes locales comprenden el contexto y definitivamente no son “un manual de jugadas”, que es como suelen posicionarse los CRO que cambian de empresa. Los CRO externos que aplican un modelo rígido pasan por alto sensibilidades y contextos organizacionales importantes, prefiriendo en su lugar un cambio brusco y repentino que resulta en más disrupción.

Acciones a tomar antes de despedir a su CRO

Reemplazar al CRO puede parecer la única acción cuando los objetivos de ingresos están en riesgo. Sin embargo, nuestro trabajo con CEOs y organizaciones comerciales de diferentes industrias y tamaños de empresa a menudo revela que un objetivo incumplido puede deberse tanto al entorno operativo como a un problema de liderazgo.

Los CEOs se apresuran a lamentar que su CRO no es “un líder basado en datos” o carece de habilidades analíticas. Más comúnmente, los CRO cargan con datos de muy baja calidad, insuficientes para identificar las causas fundamentales del bajo rendimiento. Si sus datos comerciales subyacentes están en desorden, considere una colaboración a corto plazo con consultores externos para depurar, complementar y enriquecer rápidamente la base de hechos y así identificar las causas fundamentales de los problemas de eficiencia y efectividad de la estrategia de comercialización. Esta es una acción sin riesgo para la mayoría de los líderes, y que también beneficiará a un nuevo líder en caso de que decida seguir esa dirección.

Considere rodear a su CRO con mayor capacidad analítica mediante una mejora en el departamento de operaciones de ingresos.

Si su actual equipo de operaciones de ingresos no está proporcionando información sólida sobre el rendimiento comercial, realizar un cambio en este departamento es mucho menos disruptivo que despedir a un CRO. Es difícil encontrar líderes de operaciones de ingresos con gran talento, por lo que conviene considerar la posibilidad de recurrir a proveedores fraccionados o de operaciones de ingresos como servicio para proporcionar cobertura y metodología de mejores prácticas mientras se mejora la función de operaciones de ingresos.

Del mismo modo, evalúe qué puesto debe mantener la autoridad sobre la estrategia de comercialización frente a la ejecución. Un tema común en las organizaciones con crecimiento saludable es colocar a un líder de operaciones de ingresos altamente competente y con gran autoridad sobre la estrategia de comercialización y las decisiones relacionadas con la definición del perfil de cliente ideal, la segmentación de mercado y cuentas, la cobertura y el diseño de territorios. En estas organizaciones, el rol del CRO se centra en la ejecución comercial, la gestión del personal y la implementación del cambio, mientras que las operaciones de ingresos se enfocan en definir y ejecutar la estrategia y las iniciativas comerciales.

En tiempos de incertidumbre, la tentación de realizar cambios drásticos puede ser fuerte. Pero cuando se trata de su CRO, nuestros datos sugieren que la paciencia, el desarrollo interno y la realineación estratégica a menudo producen mejores resultados que un reemplazo apresurado. Al centrase en estas cuatro acciones, usted puede crear un entorno en el que su CRO actual (o un sucesor interno bien preparado) pueda impulsar un crecimiento sostenido, incluso en condiciones de mercado desafiantes.