E

stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

L

a investigación sugiere que una de las formas más efectivas de aliviar el estrés, la preocupación y las ansiedades generales sobre la vida es practicar de forma más deliberada la bondad y la autocompasión.

Pero, seamos honestos: Cuando se trata de ser amable con usted mismo, es más fácil decir que hacer. ¿Cómo volverse más intencional acerca de la autocompasión?

A continuación, hemos reunido cinco citas para ayudarlo a estar allí para usted mismo, sin importar qué tan difícil sea.

1. Vale la pena cuidar de ti, sin importar lo que tu cerebro te diga.

En la entrevista “Doodling Helped This Artist Deal With Depression”, Chuck Mullin, el creador londinense de @chuckdrawsthings, dice que su obra de arte ha sido una vía para compartir su experiencia respecto a la ansiedad y la depresión. El primer paso para cuidarnos, según Mullin, es creer que somos dignos de amor, cuidado y atención.

2. No es egoísta estar ahí para ti mismo.

Para algunos de nosotros, es difícil practicar la autocompasión sin un costo. Los médicos y trabajadores de la salud, por ejemplo, no siempre pueden priorizarse a sí mismos. Están entrenados para creer que sus pacientes siempre son lo primero, pase lo que pase. Esto a menudo puede llevar al agotamiento y ser contraproducente para el objetivo que están tratando de lograr.

En el artículo “My Burnout Nearly Cost Me Everything. Now I Help Other Physicians Overcome It”, Tammie Chang, M.D., comparte que los médicos y cuidadores pueden establecer límites saludables para cuidarse a sí mismos. Establecer límites debe nutrir cinco áreas clave de su vida, según Chang. Estas incluyen su ser emocional, físico, social, laboral y social.

3. Llora y desmorónate. Está bien.

¿Con qué frecuencia ha hablado de sus fracasos en público? Aunque los contratiempos pueden ser incómodos de manejar, la cuestión es que todos fallamos. Entonces, ¿por qué no hablamos más sobre eso?

En “Let’s Talk About Our Career Failures”, la autora Lan Nguyen Chaplin escribe sobre la cultura del silencio en torno a los fracasos. Ella explica que evitar conversaciones sobre nuestros momentos no tan buenos puede pintar una versión sesgada de nuestras trayectorias. Por eso es importante normalizar hablar de nuestros fracasos tanto como compartir nuestros éxitos.

4. Has lidiado con tiempos difíciles antes. Lo volverás a hacer.

La autora Ann Howell, en su artículo “It’s OK to Put Your Dream Job on Hold”, escribe que aceptar su situación durante una crisis no es una señal de debilidad. Por el contrario, la incomodidad que siente en esos momentos es pasajera. Usted la superará. No es impotente.

5. No es tu trabajo complacer a todos. Pero hay una persona a la que necesitas apoyar: a ti mismo.

En la entrevista “How to Stop Letting Our Fears Run the Show”, la autora Luvvie Ajayi Jones dice que no podemos vivir para la aprobación de otras personas. Ella señala: “Vas a tener ciertas opiniones y valores con los que otros no están de acuerdo — y eso está bien”.

Cuando se acepta a usted mismo y se otorga esta compasión (sin necesidad de aprobación externa) está apareciendo para la persona que más lo necesita: usted mismo.

¿

Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿Los colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido el enfoque durante conversaciones importantes? Todos estos comportamientos son respuestas a las circunstancias abrumadoras que enfrentan las personas a medida que avanzamos hacia el tercer año de la pandemia. Ya estamos en post-emergencia, pero seguimos en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo, pero las personas están lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala global, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. He aquí algunos pasos para fomentar mecanismos saludables, ayudar a prevenir los errores típicos que las personas cometen bajo presión y asegurarse de no causar ansiedad adicional a sus empleados.

Sea un modelo a seguir

El autocuidado no es un lujo; es esencial. Si usted está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo podría sufrir de manera similar.

Ponga su humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para manejar la inevitable imperfección humana, con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental

En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando está lidiando con estrés, trauma y fatiga.

En el trabajo, acostúmbrese a pedir opiniones y admitir lo que no sabe. Normalice reconocer sus errores. Reconozca los impulsos y valores en conflicto, haga que esté bien cambiar de opinión cuando llegue nueva información y discúlpese cuando sea necesario.

Apertura emocional

Es importante reconocer cuando está pasando por un momento difícil, o si no está en su mejor juego.

Sin embargo, un líder no debería compartir cada duda o temor pasajero. Evite apoyarse en los miembros del equipo para obtener tranquilidad emocional. No es responsabilidad de un empleado decirle que todo estará bien o halagar su ego.

Comportamientos saludables

Idealmente, tiene apoyo social y/o emocional fuera de la oficina: un cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso una junta directiva personal. Comuníquese regularmente con su sistema de soporte y cuídese de todas las maneras simples: sueño, ejercicio, nutrición, hidratación y descanso mental.

Asegúrese de que su equipo también tenga los recursos para hacer estas cosas por sí mismos, y asegúrese de que el cuidado personal sea un tema habitual de conversación en el trabajo.

Aligere la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de la fecha límite, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y la computadora que sigue fallando. La paciencia, autocontrol, perspectiva, atención y sabiduría necesarias para lidiar con estas situaciones provienen, psicológicamente, de la misma reserva.

Reduzca los factores estresantes

Trabaje para disminuir el estrés para todos. Piense en ello como un plan de conservación de energía psicológica: ¿Qué puede hacerse para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más cruciales, tanto en el trabajo como en el hogar? Fomente las sugerencias de los empleados.

No aumente la ansiedad

Quizá no haya mucho que los líderes puedan hacer sobre el duelo y el trauma, pero pueden hacer bastante para fomentar una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Les preocupa parecer tontos y sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o exacerbar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, hágale saber a los empleados que está bien si su oficina en casa está desordenada en Zoom, o si su hijo entra.

Mitigue errores

Reconozca que sus empleados podrían estar luchando con problemas de salud mental. Cree listas de verificación y protocolos de verificación cruzada y planes de respaldo para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, deje en claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en su equipo.

Este también es un momento para reforzar la cultura y valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes somos “nosotros” (como organización o equipo), qué representamos y qué hacemos ayudará a disminuir la cantidad de juicios que las personas abrumadas deben hacer.

Reduzca la visión de túnel

Un aspecto del olvido es la tendencia a concentrarse en un solo lado de un problema, obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Para asegurarse de que se examinen todos los aspectos de una situación, utilice el juego de roles y otros ejercicios mentales. Por ejemplo, mencione puntos de vista hipotéticos: ¿Cómo le explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho, ya que a las personas les va mejor en las pruebas de creatividad cuando simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa.

Aprenda del fracaso

Los errores y fracasos son inevitables — especialmente ahora. ¿Cómo lidiará con ellos?

La investigación de Amy Edmondson muestra que los equipos que eliminan el estigma del fracaso hacen un mejor trabajo al aprender de los errores del pasado y al experimentar con nuevas formas de resolver problemas o realizar negocios rutinarios. Ella recomienda que los líderes recompensen a los mensajeros de malas noticias. No haga que los empleados teman admitir errores o llamar su atención sobre problemas o incógnitas. En lugar de ello, analice las fallas con su equipo y descubra formas de hacer mejoras.

Hágalo significativo

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. La investigación muestra que, incluso si son felices, las personas que tienen poco sentido de significado en sus vidas muestran patrones de respuesta inmune similares a “quienes responden y soportan adversidad crónica”.

Anime a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Fomente amistades laborales y oportunidades para conectarse. Dibuje una imagen clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo la organización encaja en la sociedad en general. Hable sobre lo que encuentra significativo en la vida y cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para sus pasiones. Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo.

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y conforman su identidad central están lamentablemente desactualizados. Un trabajo que complemente una vida significativa, realizado por un empleado íntegro y bien descansado, es el trabajo del siglo XXI que necesitamos.