L

a culpa es una emoción ubicua que muchos de nosotros experimentamos a diario. Algunos sostienen que el perfeccionismo está en el centro de la misma, pero incluso los que estamos lejos de ser perfeccionistas no somos inmunes a la culpa. Sentimos presión por estar haciendo algo, siempre, especialmente cosas que muestran que estamos progresando. Cuando no lo hacemos, nos sentimos culpables. Creemos que nuestros éxitos y fracasos dependen completamente de nuestras propias acciones, o la falta de ellas.

La culpa puede desperdiciar valiosa energía. Puede erosionar lentamente nuestra autoestima, dificultando la persecución de objetivos o el superar contratiempos. Si no se controla, puede incluso provocar manifestaciones físicas, incluyendo ansiedad e insomnio.

Creamos un código, SOS, que nos ha ayudado a estructurar las formas en que podemos resolver un problema en tres niveles: lo que (yo) puedo hacer, lo que otros pueden hacer y lo que la sociedad puede hacer. Sugerimos que usted también empiece a utilizarlo.

Yo

El sentimiento de culpa suele estar provocado por una sensación de bajo rendimiento. Cuando está estresado, es más probable que sea presa de esos pensamientos de autosabotaje. El primer paso para vencer el sentimiento de culpa podría ser el de cuidarse mejor. Duerma un poco. No se desvele porque de medianoche a las 2 de la madrugada es el único momento donde todos los que quieren algo de usted están durmiendo y puedes por fin tener un momento para usted. Cree esos momentos durante el día, por muy cortos que sean.

Todas sus prioridades en conflicto están en el núcleo de la culpa. Cuando haya decidido un camino a seguir, no dude de su elección. Si ve que hay tareas que le consumen mucho tiempo y no son ni importantes ni urgentes, compruebe si puedes delegarlas, hacerlas de forma más eficiente o simplemente dejar de hacerlas.

Además, pida ayuda. Las investigaciones demuestran que pedir a la gente que haga cosas por usted de hecho hace que usted les guste más. ¡A nosotros nos suena como un ganar-ganar!

Otros

Su perfeccionismo también puede afectar a otras personas. Aumentar la presión de un buen rendimiento puede hacer que sus compañeros de equipo se sientan culpables por no poder estar a su altura. Si se siente frustrado por el rendimiento de otra persona en el trabajo, recuérdese que usted no sabe lo que en ese momento está pasando en la vida privada de esa persona. Como beneficio adicional, ser menos crítico acerca de lo que percibe como “insuficiencias” de los demás puede ayudarlos a ser más suaves consigo mismos y, por tanto, sentirse menos culpables.

Sociedad

A todo el mundo se le debería enseñar desde pequeño a relajarse y no hacer nada de vez en cuando, y a disfrutar de un momento de quietud, sin culpa. Si hoy no ha respondido todos los mensajes de su bandeja de entrada, hay un mañana. Si la semana pasada olvidó comprar la despensa, ¡haga el pedido! Deje de sentirse culpable por no aprovechar cada minuto de cada día para hacer algo productivo. No es posible y no es saludable.

Disminuir el sentimiento de culpa puede aprenderse e incorporarse a nuestra vida cotidiana. Cuanto antes empecemos, más posibilidades tendremos de que las generaciones futuras sean más equilibradas que nosotros.

L

a mayoría de los líderes entienden la recompensa de delegar: Se libera para concentrarse en el trabajo de mayor prioridad, mientras le ofrece a su equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Si bien esta es una idea excelente, muchos buenos líderes tienen dificultades para implementarla.

Preocuparse por el bienestar de su equipo y administrar su carga de trabajo es parte de un buen liderazgo. Sin embargo, cuando la culpa no controlada se interpone en el proceso de delegar, crea una situación donde nadie gana: una mayor carga de trabajo del líder da como resultado ansiedad y agotamiento. He aquí cómo aliviar su culpa y delegar más mientras cuida a su equipo.

— Desafíe su culpabilidad: Hay dos tipos de culpa: justificada e injustificada. Cuando hemos transgredido una norma moral, el incómodo pero justificado sentimiento de culpa activa nuestro sentido de la responsabilidad y nos anima a enmendarnos.

Sin embargo, la culpa se vuelve irracional y enfermiza cuando asumimos erróneamente la responsabilidad de una situación o sobreestimamos el sufrimiento que podemos causar. Para distinguir si la culpa que siente está justificada o no, pregúntese: “¿Qué me impide delegar esta tarea?” y escriba sus pensamientos. Luego, desafíe estos pensamientos y considere cómo podría estar equivocado.

— Cambie su guión acerca del delegar: Las personas que se sienten culpables acerca de delegar se preocupan de que están sobrecargando a su equipo. En lugar de ello, reconozca los beneficios de delegar y reformule sus pensamientos.

Hacerlo todo significa que descuida el trabajo que solo usted puede hacer y se pierden oportunidades. Con el rápido ritmo de cambio actual, los líderes deben evaluar y eliminar con frecuencia el trabajo que ya no es relevante.

— Mejore sus habilidades de delegación: Si sabe que no delega de manera efectiva, tome medidas. Esto requiere intención y una reasignación de su tiempo. Comience por evaluar lo que está en su plato y determine qué puede delegar o eliminar por completo. Luego considere quién debería asumirlo: ¿Qué persona tiene la necesidad o el deseo de desarrollar estas habilidades o está lista para un nuevo desafío?

La delegación efectiva se extiende mucho más allá de la aclaración inicial de los resultados deseados y el traspaso de la actividad. Establezca puntos de control regulares para retroalimentación, proporcione entrenamiento a lo largo del camino y reconozca a los miembros del equipo por sus contribuciones y logros.

— Proteja a su equipo de diferentes formas: Cuando la culpa le impide delegar, a menudo se conecta con un deseo empático, pero desorientado, de proteger a su equipo. Afortunadamente, existen otras formas de proteger a su equipo sin los costos que conlleva la falta de delegación.

Por ejemplo, ayude a los miembros de su equipo a priorizar inmisericordemente su trabajo. Involúcrelos proactivamente en discusiones sobre qué trabajo está actualmente en su plato y eliminen rápidamente el trabajo de bajo valor. Ayude a los miembros del equipo a trabajar en prioridades contrapuestas aclarando los objetivos más importantes, y evaluando la importancia y urgencia de cada tarea.

— Prepárese para la incomodidad temporal: Recuerde que su inversión en delegar generará beneficios a largo plazo: ahorro de tiempo, y empleados más capaces y comprometidos.

Recuerde que habrá incomodidad y contratiempos a medida que usted y su equipo se adapten a su nuevo estilo de liderazgo. Acepte que se cometerán errores, vea estos pasos en falso como oportunidades de aprendizaje y siga adelante.

Delegar es un aspecto crucial del buen liderazgo; demuestra su confianza en su equipo y brinda a las personas la oportunidad de desafiarse y crecer en sus funciones. Con un poco de esfuerzo, puede aprender a superar la culpa al delegar, y liberarse para dirigir de manera más efectiva.

U

no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.