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pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, las modalidades de trabajo híbridas llegaron para quedarse. Sin embargo, las empresas siguen teniendo dificultades con su implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: horarios, cultura y productividad.

1. Horarios

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, por ejemplo, tres días en la oficina (digamos de martes a jueves), y dos días de trabajo desde casa (digamos lunes y viernes). Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u obligatoria). Considere la tendencia del “coffee badging” (insignias de café), en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina, pero se marchan en la primera oportunidad.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante su presencia física y convivencia. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y están en el proceso de incorporación y capacitación, es más importante que asistan y se relacionen con colegas clave.

2. Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, reuniéndose principalmente de forma virtual y, por lo general, realizando múltiples tareas en lugar de participar activamente en esos encuentros. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, se reúnen a través de Zoom en lugar de cara a cara.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “solicitud” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus colegas, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más efectivo que enfatizar los beneficios para la empresa, o incluso para ellos mismos. Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o consumidores, y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces.

3. Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunas funciones (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otras no; y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde.

Nuestro consejo es, en primer lugar, aceptar la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados, brindar apoyo y retroalimentación adecuados, de una manera transparente, pero no demasiado estricta. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los empleados para ver qué están haciendo y preguntar cómo se les puede ayudar es diferente de controlarlos para asegurarse de que están siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarias, o utilizar la vigilancia electrónica.

Los gerentes en entornos de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo destinado a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar trabajadores remotos, así como aprovechar oportunidades informales para compartir mejores prácticas y discutir los desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados con el fin de que compartan pensamientos y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando bien y cuáles necesitan mejoras. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y replantearse para atraer, motivar y retener a los empleados.

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usto cuando las empresas se preparan para traer a los empleados remotos de regreso a sus oficinas e instituir nuevos modelos de trabajo híbridos, el mundo experimenta un aumento de las tasas de infección por COVID-19 causadas por la variante Delta. Como resultado, muchas empresas pausado sus anunciadas reaperturas. Este nuevo giro en la pandemia de COVID-19 es uno más de una larga lista (y puede que no sea el último). Considerando esta realidad, he aquí seis principios que los ejecutivos pueden aplicar a la hora de tomar decisiones sobre el regreso a la oficina:

1. Siga priorizando el bienestar de sus empleados: Las personas vacunadas tienen un riesgo mucho menor de contraer COVID-19, incluida la variante Delta, y si la contraen es menos probable que sufran un caso grave de la enfermedad. Sin embargo, datos recientes han llamado la atención sobre raros casos de contagio, y sigue existiendo un alto riesgo para las personas no vacunadas y aquellas con un sistema inmunitario comprometido. Los líderes también deben considerar formas de ayudar a los empleados a superar desafíos adicionales (como el cuidado de los niños, los ancianos y la salud mental) proporcionando flexibilidad, apoyo o beneficios.
2. Adáptese: Los empleados desean una dirección clara, y los directivos tienden a proporcionarla. Las empresas deben evitar caer en la trampa de crear planes que parezcan buenos sobre el papel pero que no funcionen en la vida real. Cuando el futuro es imprevisible, como sigue siéndolo gracias a la pandemia, tiene sentido mantener las opciones abiertas. Los líderes deberían ser francos y honestos sobre lo que no saben.
3. Mejore la comunicación: En la era de la COVID-19, los empleados ya han pasado por una enorme cantidad de cambios, y el aumento de la comunicación puede conducir a mayores niveles de ansiedad. Los líderes deben reconocer esta ansiedad y comunicarse de manera que ayuden a desactivarla o reducirla, en lugar de alimentarla. Los líderes deberían perfeccionar su capacidad de escucha para analizar los matices de lo que los empleados quieren de la empresa. Establecer grupos consultivos de empleados puede garantizar que la comunicación sea bidireccional.
4. Replantee sus prejuicios sobre el trabajo: La proporción de empleados que trabajaron en casa casi se duplicó durante la pandemia. Este cambio demostró la viabilidad del trabajo a distancia para muchos tipos de trabajos. Los líderes necesitan reconocer que muchos de los temores de que el trabajo remoto reduzca la productividad o debilite la cultura de una organización son exagerados o pueden mitigarse.
5. Aprenda de los “nativos del zoom”: Los “nativos del zoom” son los recién graduados de la universidad, que comenzaron sus carreras durante la pandemia y, por lo tanto, tienen experiencia en la formación de conexiones sociales a distancia. Pueden compartir consejos con los miembros más veteranos del equipo sobre cómo navegar por los aspectos sociales de las interacciones remotas y asíncronas.
6. No se apresure a definir el futuro: Colectivamente, hemos aprendido mucho sobre cómo se puede hacer el trabajo en las difíciles circunstancias de la pandemia. Sin embargo, este es un proceso de descubrimiento continuo, y las conclusiones sobre el futuro del trabajo son prematuras.

Conforme aumenta la presión sobre los líderes para que tomen decisiones respecto al regreso de los trabajadores a las oficinas o la posibilidad de que trabajen a distancia, los directivos enfrentan un campo minado. Esperamos que estos principios ayuden a los líderes a abordar dicho dilema de una forma que beneficie a todo el equipo y fortalezca la cultura corporativa.