3 desafíos del trabajo híbrido (y cómo superarlos)
A
pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, las modalidades de trabajo híbridas llegaron para quedarse. Sin embargo, las empresas siguen teniendo dificultades con su implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: horarios, cultura y productividad.
1. Horarios
Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, por ejemplo, tres días en la oficina (digamos de martes a jueves), y dos días de trabajo desde casa (digamos lunes y viernes). Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u obligatoria). Considere la tendencia del “coffee badging” (insignias de café), en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina, pero se marchan en la primera oportunidad.
Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante su presencia física y convivencia. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y están en el proceso de incorporación y capacitación, es más importante que asistan y se relacionen con colegas clave.
2. Cultura
Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, reuniéndose principalmente de forma virtual y, por lo general, realizando múltiples tareas en lugar de participar activamente en esos encuentros. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, se reúnen a través de Zoom en lugar de cara a cara.
Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “solicitud” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus colegas, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más efectivo que enfatizar los beneficios para la empresa, o incluso para ellos mismos. Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o consumidores, y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces.
3. Productividad
Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunas funciones (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otras no; y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde.
Nuestro consejo es, en primer lugar, aceptar la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados, brindar apoyo y retroalimentación adecuados, de una manera transparente, pero no demasiado estricta. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los empleados para ver qué están haciendo y preguntar cómo se les puede ayudar es diferente de controlarlos para asegurarse de que están siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarias, o utilizar la vigilancia electrónica.
Los gerentes en entornos de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo destinado a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar trabajadores remotos, así como aprovechar oportunidades informales para compartir mejores prácticas y discutir los desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados con el fin de que compartan pensamientos y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando bien y cuáles necesitan mejoras. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y replantearse para atraer, motivar y retener a los empleados.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Despite some organizations’ attempts to lure employees back to the office full-time, hybrid work arrangements are here to stay. Yet employers are still struggling with implementation. In particular, the managers we have talked to point to three key issues: scheduling, culture and productivity.
SCHEDULING
Many organizations have settled on a set combination of remote and on-site work, such as three in-office days, say Tuesday to Thursday, and two work-from-home days, say Monday and Friday. However, employees don’t always adhere to those guidelines. Indeed, tracking data suggests that some are not coming in as often as expected (or mandated). Consider the trend of “coffee badging,” where employees make a brief appearance at the office but take off at the earliest opportunity.
To overcome this challenge, we recommend shifting the focus from how often your people should be in the office to when that physical presence and togetherness is important. For example, when employees are new to the organization and getting onboarded and trained, it is more critical for them to come in and connect in person with key colleagues.
CULTURE
Many leaders also worry about the difficulty of building and sustaining corporate culture when employees are physically together less often, meeting mostly virtually and usually multitasking rather than fully engaging in those get-togethers. Some managers have told us that even when their team members are in the office together, they still meet via Zoom rather than face-to-face.
Again, we suggest that organizations reframe their “ask” to employees. Instead of encouraging people to come to the office to boost the organization’s culture and their own interaction with peers, try appealing to their motivation to help others. Research on prosocial impact suggests that it will be more effective than emphasizing the benefits to the company or even themselves. Explain how employees’ presence in the office might help co-workers, customers or clients and make them more effective mentors, allies and advocates.
PRODUCTIVITY
Finally, some supervisors are concerned by their lack of insight into what exactly employees are doing when working remotely. While some roles (e.g., sales) have clear performance metrics, others don’t, and while workers may feel equally or more productive at home versus the office, there is no hard evidence to back them up.
Our advice is to first accept the reality that managing people is more difficult in a hybrid world. Leaders must learn to monitor their employees’ performance and give adequate support and feedback in a way that is transparent but not too heavy-handed. For instance, checking in on employees to see what they are doing and asking how you can help them is different from checking up on employees to make sure they are being productive, asking for unnecessary reports and updates or using electronic surveillance.
Managers in hybrid workplaces should work with their organizations to free up more of their time for the interpersonal aspects of management. They can also seek formal training to develop more of the knowledge and skills they need to manage remote workers and informal opportunities to share best practices and discuss challenges with peers. For instance, we have heard from organizations looking for opportunities to bring together managers and employees to share thoughts and opinions about which aspects of their return-to-office policies are working — and which need improvement. Such conversations can help organizations determine what practices should be reconsidered and re-imagined in order to attract, motivate and retain employees.
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