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ecibir una oferta de ascenso es algo muy importante. Es tanto un testimonio de su arduo trabajo como una clara señal de que su empleador valora sus habilidades y dedicación. Se asume que aceptará la oportunidad sin dudarlo, dice Dorie Clark, quien enseña en la School of Business de la Universidad de Columbia. Cuando no lo hace, puede “crear una situación incómoda al revelar una desconexión que su empleador probablemente no sabía que existía”, comenta. “Si no es el camino que desea seguir, está bien decir que no”, dice Amantha Imber, psicóloga organizacional. La clave está en hacerlo con elegancia. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

Examine su reticencia

Antes de rechazar oficialmente el ascenso, Clark recomienda explorar las razones subyacentes detrás de su duda. Tal vez los compromisos personales son una preocupación y no es un buen momento para asumir más responsabilidades. O quizá usted quiere seguir siendo un colaborador individual y tiene poco interés en la gestión. Aunque su reticencia puede tener razones válidas, también podría estar influenciada por miedos infundados, señala. Imber recomienda hablar con un mentor o colega de confianza para obtener una opinión objetiva. “Una pregunta muy útil que puede hacerse es: si se tratara de su mejor amigo en el trabajo, ¿qué le aconsejaría?”, sugiere.

Decline con prontitud y compasión

Si está 100% seguro de que no quiere el ascenso, Clark recomienda rechazarlo lo más rápido posible, preferiblemente dentro de las 24 horas. Retrasar la decisión podría dar la impresión de que está considerando la oferta, lo que puede perjudicar a su empleador. “No alimente falsas esperanzas”, dice. Idealmente, la conversación debe darse en persona o, al menos, mediante una reunión virtual o una llamada telefónica, no por correo electrónico, señala Imber. Dar noticias difíciles cara a cara le permite transmitir los matices de su decisión con el tono adecuado. Exprese empatía y gratitud, aconseja.

Sea táctico y estratégico

Aunque no es necesario ofrecer un relato exhaustivo sobre su decisión, enmarcarla estratégicamente es importante, comenta Imber. Ella sugiere mostrar aprecio por la oferta mientras abre una conversación sobre sus metas profesionales con una frase como: “Estoy agradecido y halagado, pero voy a rechazar el ascenso. Estoy dispuesto a compartir las razones de esta decisión, si lo desea”. Clark enfatiza la necesidad de ofrecer una explicación simple, directa y sincera. De lo contrario, su jefe podría asumir erróneamente que está planeando dejar la empresa o que ha perdido el interés en su trabajo, señala.

Considere un compromiso

En lugar de un sí o un no rotundo, tal vez haya un punto medio, dice Imber: “Acepte el ascenso, pero con ciertos límites”. De este modo, puede adaptar el rol a sus circunstancias y asegurarse de que las nuevas responsabilidades se alineen con su situación personal. Pregunte sobre ajustes como gestionar a menos subordinados directos o contar con mayor flexibilidad si el ascenso requiere una mayor presencia en la oficina. “Una conversación colaborativa podría resultar en una solución mutuamente beneficiosa”, señala. Otra opción es asumir ciertas responsabilidades mientras rechaza amablemente otras, dice Clark. Podría decir: “Si bien no me interesa el ascenso completo, veo que gestionar el programa XYZ es un componente clave del puesto. Me entusiasma aportar mi experiencia en ello y creo que podría destacarme en esa área”. Este enfoque selectivo, siempre que incluya una compensación adicional por las tareas añadidas, resalta su compromiso y garantiza que se atiendan sus necesidades.

C

omo coaches ejecutivos, hemos observado sistemáticamente que los líderes que asumen objetivos imposibles no lo hacen porque carezcan de criterio, sino porque dar marcha atrás les parece arriesgado. La presión desde la cima, una cultura del “sí” y la intensa competencia en el mercado hacen que comprometerse parezca la única opción segura.

La verdadera habilidad de liderazgo no consiste en descubrir cómo hacerlo todo, sino en saber cuándo y cómo oponerse. Ahí es donde entra en juego el rechazo estratégico, el cual es un método estructurado para forzar el establecimiento de prioridades y rechazar exigencias poco realistas.

El rechazo estratégico tiene dos componentes principales: una matriz que le ayuda a determinar cuándo actuar y un marco que le orienta sobre cómo hacerlo.

La matriz del rechazo estratégico

Priorizar el trabajo en función de demandas contrapuestas puede resultar difícil. La matriz del rechazo estratégico ofrece una forma estructurada de evaluar si hay que comprometerse, renegociar, despriorizar o rechazar una solicitud en función de su importancia estratégica y la viabilidad de la ejecución.

— Baja importancia estratégica + Baja viabilidad → Rechace y justifique: “Es poco probable que esta iniciativa genere resultados significativos, y no tenemos la capacidad para ejecutarla de manera efectiva. Centremos nuestros recursos en esfuerzos de mayor prioridad.”

— Alta importancia estratégica + Baja viabilidad → Renegocie: “Esta iniciativa es crítica, pero actualmente no contamos con los recursos para ejecutarla adecuadamente. ¿Podemos ajustar el cronograma o asignar apoyo adicional?”

— Baja importancia estratégica + Alta viabilidad → Despriorice: “Si bien podríamos ejecutar esto, desviaría el enfoque del trabajo de mayor valor. Pongamos en pausa esta iniciativa y retomémosla más adelante.”

— Alta importancia estratégica + Alta viabilidad → Comprométase y enfóquese: “Esto es crítico y factible. Asignemos los recursos adecuados y avancemos.”

El marco del rechazo estratégico

Una vez que la matriz del rechazo estratégico le ha ayudado a determinar que una solicitud debe rechazarse, renegociarse o despriorizarse, el siguiente paso es la ejecución. Los cuatro pasos que se presentan a continuación ofrecen un enfoque táctico y un plan a largo plazo para responder de forma constructiva y estratégica.

1. Reformule su negativa.

Dado que el encuadre de un mensaje influye significativamente en cómo se recibe, replantear la forma en que presenta su negativa influirá en si esta se percibe como un obstáculo o como una muestra de buen juicio. Enmarcar la negativa como una decisión de liderazgo centrada en el impacto desplaza la conversación hacia el hecho de tener que tomar una decisión.

2. Muestre el costo de decir que sí.

A menudo, los líderes sénior toman decisiones sin comprender plenamente las limitaciones operativas, los recursos y los riesgos, y pueden caer en el sesgo de planificación, lo que los lleva a asumir escenarios ideales y subestimar los desafíos. Priorizar es más fácil cuando el costo de decir que sí les resulta visible.

3. Construya una cultura de rechazo estratégico.

Las organizaciones más eficaces no dejan las decisiones difíciles exclusivamente en manos de los individuos, sino que crean un proceso de toma de decisiones que incorpora el discernimiento en su cultura. Al sistematizar el proceso, usted se asegura de que las decisiones se tomen de manera deliberada y estratégica, y que estén respaldadas por datos y fundamentos sólidos.

4. Modele el rechazo estratégico.

Los líderes más fuertes no son quienes asumen más tareas, sino los que mejor priorizan. Los CEOs y ejecutivos más eficaces con los que hemos trabajado desean activamente que sus equipos hablen cuando los objetivos son poco realistas, en lugar de que, en última instancia, no se cumplan.

Decir que sí a todo no fortalece su liderazgo, lo sobrecarga. Ser capaz de decir que no cuando sea necesario es lo que separa a los líderes fuertes de los que tienen dificultades.