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a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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omo líder, tras ser ascendido, los límites entre el rol anterior y el nuevo pueden difuminarse fácilmente. Un ascenso significa que destacó en su trabajo anterior, y soltar ese trabajo puede sentirse incómodo, casi como renunciar a una parte de su identidad profesional. Pero el verdadero progreso requiere asumir intencionadamente un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo.

He aquí cinco formas de asegurarse de hacer una transición completa y de empoderar a su equipo para que asuma el trabajo que usted debe dejar atrás.

1. Aclare su nuevo alcance y autoridad

Aunque los líderes de mayor rango tengan claridad sobre por qué fue ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros.

2. Establezca una fecha de transición clara

Dejar un trabajo anterior puede ser especialmente desafiante si aún no se ha contratado a un sucesor o si esa persona necesita tiempo para adaptarse a la cultura y a las prioridades del negocio. Sin embargo, tener una fecha de transición definida es esencial para evitar que usted divague entre roles y continúe gestionando trabajo que ya no le corresponde.

Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de manera explícita a sus subordinados directos, a las partes interesadas interfuncionales (anteriores y nuevas), y a sus compañeros. Una transición cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que asumirá el trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto transmite confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir.

3. Articule su nueva narrativa de liderazgo

Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer intangible. Ya no mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas diarios, sino por permitir que otros obtengan resultados y por avanzar en los objetivos a largo plazo. A medida que comunica su nuevo rol, desarrolle una narrativa de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización.

Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus colegas. Piense en el nivel de su rol y en el tipo de lenguaje que corresponde a su grado de seniority. Como líder sénior, su trabajo no consiste tanto en hacer, sino en ser: aportar dirección estratégica y liderazgo de pensamiento para que otros puedan encargarse de la ejecución.

4. Redirija las consultas de manera intencional

Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir el impulso de arreglar problemas que usted podría resolver en minutos. Cuando sus colegas se acerquen a usted con preguntas o decisiones relacionadas con sus responsabilidades anteriores, rediríjalos a la persona adecuada en lugar de intervenir directamente. Seguir respondiendo a esas preguntas lo mantiene atado al pasado, hace que sus colegas cuestionen si usted entiende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo.

5. Invierta en un socio de pensamiento (thought partner)

Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un socio de pensamiento (como un socio de recursos humanos de confianza o un coach ejecutivo) puede ayudarle a fortalecer su autoconciencia y ajustar su mentalidad de liderazgo.

Un socio de pensamiento desafía su manera de pensar, le ayuda a descubrir puntos ciegos y lo impulsa a evolucionar.

Su éxito en este nuevo rol depende de pasar de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, orientar, influir y desarrollar a otros. Una vez que usted comprenda que el liderazgo en su nuevo rol proviene de la influencia más que de la ejecución, un socio de pensamiento puede ayudarle a refinar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y crear un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas.

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ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

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stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar. Ve una oportunidad de abrir un nuevo mercado, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde conocemos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocio y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, flaquean. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los “cómo” siguen siendo frustrantemente vagos.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, potenciar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial, es decir, pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

2. Potenciar su mentalidad estratégica

El segundo dominio que debe considerar es su mentalidad estratégica. Comprender qué hace avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B, más bien, es como un juego de ajedrez; significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente lograrlo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales que conlleva intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descartado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar desestimando porque le parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son sus…?

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

A continuación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus partidarios activos?

— ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los escépticos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— El grado de implicación directa que tendrán con su objetivo.

— El grado de influencia que tienen sobre otras partes interesadas.

— Los recursos que controlan.

(Califíquelos como alto, medio o bajo).

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para que participe:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto empresarial?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola a su éxito potencial, a su ego o a su avance?

— ¿Vinculándola a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos que debe considerar: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted (y si vale la pena correr el riesgo), profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregúntese:

— ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para lograrlo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se irriten ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles, porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

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isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

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urante un safari en Kenia, observé cómo una manada de leones acechaba a una manada de cebras, en silencio, durante casi 90 minutos. En ese momento, un cachorro de león se levantó de su posición agazapada y las cebras se dispersaron. Las leonas le gruñeron al cachorro juguetón y siguieron su camino, conscientes de que la supervivencia de su manada dependía por completo de su aptitud, es decir, de su capacidad para adaptarse al entorno y obtener ventajas en forma de alimento.

La experiencia me pareció una metáfora útil de la aptitud estratégica, o la capacidad de un líder para aprender de su entorno y adaptarse a él para marcar el rumbo y crear una ventaja competitiva. Así como la manada de leones necesitaba adaptarse a la oportunidad perdida de comer, los líderes empresariales deben adaptarse a un entorno cambiante para hacer crecer y mantener su negocio.

Los atletas profesionales suelen dedicar gran parte de su tiempo a practicar, en comparación con el que dedican a competir. En cambio, para los profesionales de negocios, esta dinámica se invierte, y la mayoría de los ejecutivos pasan casi todo su tiempo trabajando en el negocio, y muy poco practicando para mejorar en las habilidades fundamentales para su éxito.

Entonces, ¿cómo puede un líder desarrollar y mantener su aptitud estratégica? Para responder a esta pregunta, estudié a 77 ejecutivos de C-Suite durante un período de cuatro años. Con base en mi investigación, identifiqué cuatro disciplinas practicadas por los líderes estratégicamente aptos.

1. Aptitud estratégica: Establecen una dirección estratégica clara y la ajustan cuando es necesario.

La capacidad de desarrollar una estrategia es fundamental para el éxito de un ejecutivo. Según un estudio de 10 años realizado por McKinsey & Company a 1,500 empresas, el establecimiento de una dirección estratégica es el factor número uno para mejorar la salud organizacional. Y, sin embargo, las investigaciones de Gallup durante los últimos 30 años, que incluyen a más de 10 millones de gerentes, revelaron que sólo el 22% de los empleados estaban totalmente de acuerdo en que los líderes de su organización habían establecido una dirección clara para el negocio.

Un comportamiento que distingue a los líderes estratégicamente aptos es su capacidad para adaptar su estrategia en un entorno cambiante. Para ello, se reúnen regularmente con su equipo para conocer sus puntos de vista e incluir sus aportaciones para afinar la dirección estratégica. Además, buscan y recopilan continuamente información sobre su mercado, clientes, competidores y empresa.

Para evaluar su propia aptitud estratégica, pregúntese lo siguiente:

— ¿Adapto mi plan estratégico cuando surge nueva información para crear valor diferenciado para los clientes?

— ¿He demostrado la capacidad de ajustar mi plan cuando cambia el contexto empresarial?

— ¿Con qué frecuencia actualizo mis estrategias y planes con nuevos datos?

2. Aptitud de liderazgo: Perfeccionan su estilo de liderazgo para adaptarse a las circunstancias.

Los líderes estratégicamente aptos entienden que su valor para el negocio aumenta al observar continuamente sus propios comportamientos e interacciones para evaluar cómo pueden mejorar para adaptarse a las circunstancias. Operan basándose en una serie de principios de liderazgo que desencadenan los comportamientos necesarios para respaldar su dirección estratégica; por ejemplo, «operamos con una mentalidad de propiedad» o «evaluamos el panorama competitivo con regularidad». También identifican cuáles de sus propios comportamientos pueden ayudar a otros a alcanzar sus objetivos; por ejemplo, «escucho sin juzgar» o «protejo el tiempo de las personas ante las emergencias repentinas».

Para comprender mejor su nivel de aptitud de liderazgo, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cuáles son mis principios de liderazgo? ¿Cómo quiero ser recordado como líder?

— ¿Solicito de forma proactiva a mis subordinados directos y colegas sus opiniones sobre mi desempeño como líder para evaluar mi impacto?

— ¿Qué factores desencadenantes he creado para ayudar al equipo a adoptar los principios de liderazgo?

3. Aptitud organizacional: Dedican tiempo a pensar en el estado futuro del negocio.

La aptitud organizacional está determinada, en gran parte, por la capacidad de hacer evolucionar su modelo de negocio para posicionar proactivamente a su grupo en la creación, entrega y captación de valor. Una encuesta global de PwC a CEOs reveló que idealmente les gustaría aumentar el tiempo dedicado a pensar en el futuro del negocio, pasando del 47% actual al 57%.

Invertir tiempo en pensar en el estado futuro del negocio requiere disciplina, al igual que se necesita determinación para levantarse y hacer ejercicio cada mañana antes de que el día se vuelva ajetreado.

Si bien los planes cambiarán a lo largo del año, lo verdaderamente importante es el proceso de evaluar continuamente el entorno para identificar nuevos patrones, tendencias y actividades que puedan tener un impacto material en la empresa. Entrenar el músculo organizacional para generar y compartir estos conocimientos rompe los silos y crea un ciclo de aprendizaje que puede conducir a una ventaja competitiva.

Para evaluar la aptitud organizacional, pregúntese lo siguiente:

— ¿He descrito claramente el modelo de negocio de nuestro grupo?

— ¿Comprendo cuáles son los desafíos internos para hacer evolucionar con éxito el modelo de negocio?

— ¿Dónde podemos desviarnos de la norma del sector para crear, entregar y capturar más valor?

4. Aptitud de comunicación: Colaboran eficazmente con los grupos de interés internos y externos.

Una encuesta que realicé en colaboración con Human Capital Media Research a 400 líderes de gestión del talento reveló que el 58% de los grupos multifuncionales dentro de las organizaciones no alinean de manera efectiva sus estrategias entre sí.

A medida que aumentan las responsabilidades y se intensifica la presión por alcanzar metas y objetivos financieros, es común perder de vista el poder de la colaboración. Es similar al jugador estrella de un equipo de baloncesto que cree que debe anotar por su cuenta siempre, en lugar de pasar el balón a otros que estén abiertos y que pueden contribuir de otras maneras.

Los líderes estratégicamente aptos construyen relaciones con colegas que pueden aportarles conocimientos y capacidades que tal vez no posean. Cuando es necesario, buscan recursos externos que puedan suplir carencias para colaborar eficazmente.

Para evaluar su aptitud de comunicación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Me reúno con las partes interesadas internas clave de forma intencionada y sistémica para desarrollar relaciones y alinear estrategias?

— ¿Tengo una comprensión clara de lo que mis colegas intentan conseguir y de sus estrategias para lograrlo?

— ¿Qué canales utilizamos para compartir información entre las distintas áreas funcionales?

Al adoptar un enfoque proactivo para mejorar las cuatro disciplinas de la aptitud estratégica (estrategia, liderazgo, organización y comunicación), será capaz de obtener continuamente nuevos conocimientos de sus interacciones, lo que lo conducirá a una mayor competencia y confianza para establecer la dirección estratégica de su negocio. Según una investigación realizada por Michael Porter y Nitin Nohria, de la Harvard Business School, el CEO promedio invierte 45 minutos al día en desarrollar sus aptitudes. ¿Cuánto tiempo invierte usted cada día en su aptitud estratégica? Eso podría marcar la diferencia entre prosperar (o no sobrevivir) en el mundo empresarial.