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ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

A

nika, directora de marketing de una organización de contratación de personal, se enteró de que su jefe había renunciado inesperadamente y que su compañero de trabajo, Charles, había sido ascendido de director de operaciones a director general. Ella y Charles tenían un largo historial de desacuerdos sobre cuestiones clave en el trabajo, por lo que le preocupaba tener que soportar relaciones tensas, microgestión o algo peor.

Cuando un colega que no le agrada (o que le cae mal) se convierte en su nuevo líder, es natural sentir ansiedad o desesperación, preocuparse por las consecuencias y pensar en marcharse.

Sin embargo, es importante no darse por vencido demasiado rápido, sobre todo si realmente disfruta de su organización y su trabajo. En su lugar, debe utilizar la transición como un catalizador para restablecer la relación problemática y encontrar una mejor manera de trabajar juntos.

Distinguir entre sentimientos y hechos.

Cuando Anika se enteró del nombramiento de Charles, sus emociones se apoderaron de ella, y la llevaron a preocuparse por cosas que no tenían nada que ver con la realidad.

Para romper con este patrón, la animé a que enumerara sus sentimientos o percepciones en un lado de una hoja de papel y los hechos reales en el otro.

Anika aprendió a practicar la generosidad emocional y la apertura mental con Charles.

Pasar de la ambivalencia a la indagación activa.

Ayudé a Anika a darse cuenta de que tendría que pasar de la ambivalencia a la indagación activa para entender mejor qué era lo que motivaba a Charles.

Este proceso comienza con la creación de un “mapa de preocupaciones centrales” que incluye información sobre los objetivos, prioridades y valores clave de su jefe. Esta información puede ayudarlo a determinar cómo influir mejor en ellos y a identificar áreas en las que puede aportar valor y mejorar la relación.

Reconocer y superar las diferencias clave de personalidad.

Los conflictos interpersonales suelen derivarse de diferencias en el ritmo de trabajo, el estilo de comunicación, los procesos de toma de decisiones o los niveles de extroversión e introversión.

El siguiente paso es crear un plan para superar esas diferencias. No dé por sentado que su nuevo jefe cambiará. Ahora que la dinámica de poder ha cambiado, la responsabilidad de adaptar su comportamiento recae sobre usted.

Aprovechar los valores compartidos y los resultados deseados.

Para sanar una relación difícil, la mentalidad debe pasar de “yo contra ti” a “tú y yo trabajando por el éxito compartido de la organización”. Una lista de atributos, valores y objetivos compartidos, tanto profesionales como personales, puede ser útil.

Cuando se lo propuse a Anika, señaló que tanto ella como Charles valoraban la integridad, la calidad y la transparencia, y querían ver comentarios positivos de los clientes y resultados financieros. Fuera del trabajo, tenían hijos de la misma edad que participaban en actividades similares.

Abordar el elefante en la habitación.

Si después de probar estas estrategias la relación aún no ha mejorado, puede que sea momento de abordar el problema de frente.

Si cree que su colega convertido en gerente tiene una mentalidad abierta y es consciente de sí mismo, busque un momento para tener una conversación honesta y vulnerable.

Si sospecha que su jefe no será receptivo a los comentarios, pruebe con un enfoque menos directo. Puede preguntarle cuál cree que es la clave para una colaboración exitosa, qué valora en las relaciones de subordinación y qué acciones específicas debería (y no debería) tomar para ayudarlo a obtener resultados.

En conjunto, estas cinco estrategias pueden ayudarlo a transformar una situación desafiante en un crecimiento profesional.