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ncluso en lugares de trabajo que ofrecen licencias por enfermedad, una encuesta de 2023 estimó que casi el 90% de los empleados en EE. UU. trabajaron mientras estaban enfermos durante el año pasado, y el 40% dudó en usar la licencia por enfermedad disponible.

Los costos del presentismo van más allá de la incomodidad e inconveniencia individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150 mil millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el ausentismo. Los empleados que trabajan mientras están enfermos experimentan una reducción en el enfoque, decisiones más lentas y un aumento en los errores, lo que reduce el rendimiento individual en una tercera parte o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminución en la productividad general.

El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. En 2024, casi el 60% de los trabajadores estadounidenses experimentaron agotamiento, que osciló entre moderado y muy alto. Los empleados agotados también tienen muchas más probabilidades de renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado.

Finalmente, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, provocando enfermedades graves a largo plazo y aumentando los gastos médicos y las reclamaciones por discapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización.

Para los empleadores en EE. UU., las consecuencias son especialmente críticas debido a la falta de licencia por enfermedad remunerada universal, el aumento de los costos de atención médica y de cuidado infantil, y la insuficiencia de redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre trabajar y descansar, sino qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera profesional. Al comprender las causas raíz del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los ajustes reactivos de las políticas y optar por un cambio estructural proactivo.

He aquí tres palancas que los líderes sénior pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo.

Tres fuerzas organizacionales detrás del presentismo

Nuestro reciente estudio, respaldado por una investigación más amplia y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no se trata solo de decisiones individuales o incluso de políticas de licencia por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los trabajos, cómo se estructura el trabajo en las distintas industrias y cómo se refuerzan las normas culturales sobre disponibilidad y compromiso. A partir de esto, identificamos tres impulsores organizacionales centrales que moldean el presentismo:

1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de manera diferente.

Las mujeres en nuestro estudio con trabajos rígidos y de baja flexibilidad (como enfermería, docencia y apoyo administrativo) informaron haber trabajado significativamente más días mientras estaban enfermas que los hombres en roles similares. Las preocupaciones sobre la seguridad laboral, la tensión financiera y las posibles repercusiones por tomar licencia por enfermedad pueden hacer que sea más difícil para las mujeres en estos roles priorizar su salud cuando no se encuentran bien.

En contraste, los hombres con roles altamente flexibles reportaron haber trabajado más días mientras estaban enfermos que las mujeres en roles igualmente flexibles, desafiando la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mejor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas o tomarse un tiempo por enfermedad). Incluso en acuerdos de trabajo altamente flexibles, algunos empleados (en particular los hombres) pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, reforzando normas culturales que equiparan estar “siempre conectado” con compromiso, éxito y avance profesional.

2. Trabajar mientras se está enfermo refleja los roles y presiones laborales de género.

La segmentación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en diferentes sectores) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres (como educación, atención médica, servicios sociales y administración) suelen caracterizarse por horarios rígidos, requisitos de asistencia estrictos, autonomía limitada y escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de licencias por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres (como ingeniería, finanzas y tecnología), si bien suelen ofrecer mayor flexibilidad formal de horarios, con frecuencia perpetúan una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente incrementa el presentismo.

Nuestro análisis también revela que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando se percibe baja seguridad laboral, las mujeres faltan sistemáticamente menos días al trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten mayor presión por demostrar fiabilidad en condiciones inseguras. Sin embargo, cuando la seguridad laboral mejora, las mujeres son más propensas a usar licencias por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores de repercusiones profesionales. En contraste, los hombres continuaron reportando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante.

3. Cuando las demandas laborales superan los recursos, las personas trabajan más mientras están enfermas.

El modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R, por sus siglas en inglés), desarrollado por psicólogos organizacionales, explica cómo las condiciones laborales afectan la salud de los empleados, la productividad y el desempeño organizacional. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías:

— Demandas laborales: Tareas que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como altas cargas de trabajo, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante.

— Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados para gestionar esas demandas, incluyendo flexibilidad en horarios y ubicación, autonomía para tomar decisiones, apoyo gerencial claro, personal de respaldo y comunicación abierta.

Cuando las demandas laborales superan constantemente los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, ausentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. En cambio, cuando las demandas están equilibradas con los recursos adecuados, se incrementan la motivación, la productividad y la salud de la fuerza laboral.

Este desequilibrio estructural, exacerbado por normas de género y segmentación ocupacional, ayuda a explicar por qué ampliar la licencia por enfermedad o los gestos bien intencionados (como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico) a menudo no son suficientes.

Un enfoque estratégico y estructural para los líderes sénior

Los ejecutivos que evalúan y rediseñan intencionalmente las estructuras organizacionales utilizando el marco JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resiliencia organizacional a largo plazo.

1. Identificar los desequilibrios entre las demandas y los recursos de cada función.

Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y apoyos fundamentales en las principales categorías de roles. Mapee el grado de demandas laborales (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de respuesta) junto con los recursos laborales (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de respaldo, apoyo gerencial) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios.

Los roles que presentan altas demandas y pocos recursos son señales de alerta para el presentismo y el agotamiento. Estos desequilibrios ofrecen un punto de partida claro para intervenir: reducir las demandas excesivas, aumentar los recursos disponibles, o una combinación de ambos.

2. Capacitar a los gerentes para que detecten las primeras señales de estrés y presentismo y actúen en consecuencia.

Equipe a los gerentes con herramientas prácticas para reconocer y abordar de manera proactiva las primeras señales de estrés y sobrecarga. Estas señales pueden incluir empleados que trabajan visiblemente enfermos, que envían correos electrónicos a altas horas de la noche de forma constante o que dudan en tomar la licencia por enfermedad que necesitan. Se puede capacitar a los gerentes para intervenir a tiempo mediante estrategias como redistribuir tareas, ofrecer horarios flexibles temporales y crear planes claros de delegación para aliviar las presiones de la carga de trabajo.

3. Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta continuos.

Si bien los diagnósticos iniciales destacan los desequilibrios estructurales, los bucles de retroalimentación continuos ayudan a los líderes a monitorear cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo, y a responder antes de que los problemas se intensifiquen. Implemente encuestas breves y periódicas para rastrear la carga de trabajo, la flexibilidad y la percepción del apoyo en los equipos.

Lo que sucede a continuación es igual de importante: los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar acciones visibles y oportunas, como ajustar cronogramas de proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos de mayor carga. Estos bucles de retroalimentación pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como generar confianza al mostrar a los empleados que el liderazgo está escuchando y respondiendo de forma continua, no solo una vez.

Los ejecutivos tienen una capacidad única para reconfigurar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fracaso personal o una simple deficiencia en las políticas de licencia por enfermedad, los líderes efectivos lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios en el diseño organizacional y en las normas culturales.

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n lugar de dejar al azar esos momentos en los que puede encontrar unos minutos para tomar un breve descanso, sea intencional y disciplinado al crear (y tomar) esas pausas a lo largo del día probando las siguientes estrategias:

1. Dese permiso para tomar descansos.

Muchas personas parten de la creencia de que hay demasiado por hacer y no se pueden dar el lujo de tomar un descanso. Desafíe esta suposición, ya sea autoimpuesta o impuesta por otros en su organización (o ambos). Recuerde que usted es un ser humano y no una máquina.

2. Agrupe los correos electrónicos y otras comunicaciones.

Bloquear horarios específicos para responder correos electrónicos le permitirá usar los bloques de tiempo mucho más pequeños que pueda tener para pausas reales.

3. Restablezca la duración predeterminada de las reuniones.

La mayoría de las personas tienen una duración predeterminada de reuniones de 30 o 60 minutos. Cambie esa configuración por defecto a 15–25 minutos para reuniones más cortas o 45–50 minutos para reuniones más largas. Si se les da más tiempo, las personas inevitablemente encontrarán formas de llenarlo. Tener un margen de tiempo más limitado fomenta que todos gestionen las reuniones de manera más eficiente para ajustarse al tiempo disponible. Siempre se pueden hacer excepciones cuando estén justificadas.

4. Comunique y respete los tiempos límite estrictos.

Si es posible, no se pase del tiempo asignado para las reuniones. Por supuesto, esto es más fácil de aplicar cuando usted lidera la reunión. No obstante, comunicar desde el inicio que usted tiene un límite estricto al final del período agendado (especialmente cuando hay una dinámica de poder en la reunión) establece la expectativa desde el principio de que se retirará a tiempo. Al hacerlo, todos los asistentes pueden procurar lograr el objetivo de finalizar puntualmente.

5. Aproveche las pausas para ir al baño.

La única pausa breve que todos necesitan es ir al baño. «Apilar« un nuevo hábito sobre uno ya existente es una manera de combinar algo que desea hacer con algo que necesita hacer (como ir al baño). Por ejemplo, después de ir al baño, podría crear un nuevo minihábito y tomarse de 5 a 10 minutos para practicar mindfulness, meditar, subir escaleras o caminar alrededor de la cuadra para hacer algo de ejercicio.

6. Programe descansos y establezca recordatorios.

Agende pequeñas pausas durante su jornada cuando sepa que su energía está en su punto más bajo (tal vez a medio día o un poco más tarde). Las investigaciones muestran que nuestra energía suele ser más baja alrededor de las 3 p.m.

7. Tenga una señal visual.

Tener algún tipo de señal visual en su escritorio, computadora o espacio de trabajo también puede servir como recordatorio para tomar pequeños descansos. Podría ser su taza de café o botella de agua sobre el escritorio, una imagen de una postura de yoga o un post-it que simplemente diga “respire”. Estos recordatorios casuales pueden ayudarle a tomarse unos momentos de vez en cuando para hacer una pausa improvisada.

8. Tenga una rutina para los descansos inesperados.

También puede aprovechar los descansos inesperados, como cuando una reunión termina antes de lo previsto. Ya sea escuchar música, enviar un mensaje a un amigo o pasar por el escritorio de alguien para saludar, saber con anticipación cómo piensa usar esas pausas imprevistas le ayudará a aprovecharlas al máximo.

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uando los gerentes están sobrecargados, el consejo habitual del liderazgo es delegar más. Pero ¿qué sucede si ya ha delegado todo lo que puede y aun así tiene demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo simplemente significa trasladar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.

Afortunadamente, existen tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar su tiempo y capacidad limitados.

1. Asegúrese de que su equipo realmente comprenda cómo se ve un resultado “suficientemente bueno”

Si todo lo que usted o su equipo hacen es “excelente”, está exagerando con la calidad, estresando a su equipo, desperdiciando energía y ralentizando el progreso.

Recomendamos a los líderes trabajar de una manera “adecuada para su propósito”. Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para una tarea determinada. ¿Habla con los miembros de su equipo sobre qué es “suficientemente bueno” para tareas específicas? ¿O sobre qué atajos pueden tomarse?

Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial encontrar una manera diferente de trabajar.

Pregúntese y discuta con su equipo:

— ¿Dónde podría realizarse un trabajo de calidad b, tomar atajos o simplificar procesos para ahorrar tiempo y energía? Por ejemplo, ¿podrían acortarse las actualizaciones semanales?

— ¿Qué acuerdos podría establecer con su jefe para simplificar o reducir entregables y procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe que sería útil enviar comunicaciones más simples o menos frecuentes?

— ¿Cómo puede la inteligencia artificial ayudarle a usted y a su equipo a reducir el tiempo requerido para un trabajo “suficientemente bueno”? Pregunte a su equipo qué aplicaciones están comenzando a probar y anímelos a experimentar más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones han mejorado mucho.

2. Identifique y elimine las tareas ocultas de bajo valor

Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de bajo valor. Sin embargo, al trabajar con clientes, a menudo observamos que muchas de esas tareas se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a simple vista. Incluso los equipos que han trabajado en simplificar se detienen demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.

En nuestra experiencia, consistentemente se necesitan dos rondas de “observación” para que las personas identifiquen todas las tareas que podrían delegar o reducir.

He aquí un sencillo proceso de descarga que puede utilizar con su equipo:

a) Antes de una sesión de descarga, pida a su equipo que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión, a menudo comenzarán mencionando cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Les ayuda a entrar en ritmo.

b) Luego, pídales que profundicen y piensen qué trabajo podrían dejar de hacer si tuvieran un día menos por semana para trabajar. Aquí es donde suelen producirse los avances.

Por supuesto, debe asegurarse de que la eliminación del trabajo no afecte negativamente a los clientes, colegas o las finanzas.

3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad

Muchos líderes piensan que siempre deben estar disponibles. Sin embargo, demasiada disponibilidad genera más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan más de usted de lo necesario o deseado. Con un poco más de espacio, los miembros del equipo tendrán más margen para actuar, lo que también le libera tiempo a usted.

Cuando está sobrecargado y delegar más a su equipo no es una opción, todavía existen formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencional sobre lo que hace y cómo lo hace.